尽管如此，但有意思的是，对于巴菲特的判断，《华盛顿邮报》的高管们并没有太多的争议。马克·马尔某次在意见遭到拒绝之后说：“我没有意见，因为价格的确太高了。”而且从个人的角度来看，主管们都很难抗拒巴菲特身上散发的独特魅力。和其他人一样，理查德·西蒙斯也曾踏上过前往奥马哈的朝圣旅程。这趟旅程的行程总是多年不变，包括一顿牛排晚餐，去巴菲特童年常去的地方来一次怀旧之旅，并倾听一席充满智慧的巴菲特谈话。
在《华盛顿邮报》的董事会会议上，巴菲特很少说话，但有灵感的时候也会插上几句。在一次会议上，一位致力于寻找新投资领域的年轻人、工商管理学硕士杰弗里·爱泼斯坦就受访者在传媒和娱乐业上的花费情况做了一番综述。他指出，家庭娱乐业的潜在市场目前已经高达50 亿美元。
听罢，巴菲特兴奋地说道：“50 亿美元，这数字很有意思，这就意味着如果美国有2 000 万十几岁的青少年的话，那么他们每人每月在录像上都要花费20 美元。”这就是巴菲特的思维方式—数字，数字。不过他很快意识到，即便杰弗里·爱泼斯坦的这一数字是真的，它也不可能长久，更何况《华盛顿邮报》从来没有涉足过家庭娱乐业。
让人震惊的是，在巴菲特的董事任期内，《华盛顿邮报》几乎没有任何大的商业运作。在整整11 年之中，《华盛顿邮报》公司只创办了一家体育杂志，后来又关闭了，还在华盛顿买下过一家报纸，在特伦顿出售了一家，在手机电话和其他领域中的动作都不大，其中的一些业务后来又被出售了。和之前一样，公司98% 的利润依旧来自《华盛顿邮报》、《新闻周刊》以及旗下的4 家电视台。
与此同时，《华盛顿邮报》公司每年的收入增长率保持在12% 左右，这个比率虽然很稳定但并不十分可观。唯一显著的变化是公司的盈利能力大为改观。1974 年，公司每1 美元销售额中包含的经营利润仅为10 美分；到了1985 年，这一数字已经上升到19 美分，相当于股本收益率翻了将近一番。
当然，如果没有巴菲特的话，在华盛顿的报业大战中，《华盛顿邮报》也会取得胜利。而且，他对公司旗下电视台盈利水平翻番这样的业绩增长并没有起到促进作用。
直到为公司赚得了大把的利润之后，巴菲特的贡献才变得彰明较著。巴菲特给格雷厄姆家族带来了一种新的视角，这种看问题的视角是以股东利益为导向的，而与此同时，其他媒体公司都在迫不及待地把自己帝国的地盘扩张得越来越大。巴菲特不断提醒《华盛顿邮报》公司的高层，就像多年前他在纺织厂给肯·蔡斯忠告一样：企业规模并不是终极目标，股东的高回报才是要致力于争取的目标。从表面上来看，《华盛顿邮报》似乎错过了良机，但其实他是让《华盛顿邮报》真正悬崖勒马了，因为稍有不慎，企业就会把本应属于它的利润白白扔进业绩糟糕的垃圾业务之中。
