这种新型管理方法得到了广泛赞誉，它能找到最节约成本的生产方法，从而提高经济效率。这种新型管理方法本身就是杰出的创新，它改变了全世界的经营实践。此外，新兴企业的规模之大，使其可以依靠自有资金开展小型企业难以承担的创新项目。然而不利于创新的因素也随之出现：在传统的小型企业里，即使是最底层的员工，只要他们有新奇或与众不同的想法，就有机会传递到较为高层（就算不是最高层）的管理者那里。因此，企业员工会更留意自己灵光一闪的瞬间，从而更容易获得创意。但是在管理层级极其复杂的大企业里，员工看不到这样的前景。
有人或许会问，为什么企业所有者不进行干预以控制公司规模、改善内部沟通？原因在于，大企业（包括那些成功进军甚至开创某个产业先河的大企业在内）都容易有所有大型层级组织共有的内部交易的弊病。即便公司的首席执政官本身就是最大的股东兼董事长，情况也是如此。有关微软公司的报道就是典型案例。
在我任职初期，我们工作组的绘图专家发明了一种在屏幕上显示文字的方法，名为超清晰显示技术……电子书已经采用了这种技术，而且该技术几乎对任何带屏幕的仪器都有价值，因此称得上是微软拥有的潜力工具。可是这种技术让微软公司的其他工作群组感受到了威胁和不快。视窗群组的工程师们虚伪地宣称，这种技术在展示某些色彩时会出现故障，办公软件产品部门的负责人则说这种技术让他头疼，便携设备部门的副总裁更直接，声称只要我把这个项目和程序员转移到他手下，他就会支持和采用该技术。最终的结果是，尽管这一技术获得了广泛赞誉和内部推广，并申请了专利，却花了整整10年时间才在视窗操作系统中推出完整的实用版本。
内部竞争在大公司里很普遍，激励创意的竞争是明智之举，但是在竞争失去控制甚至带有破坏性时，问题也就来了。微软公司形成了一种有功能障碍的企业文化，大型既得利益集团可以猎捕那些新兴团队，蔑视他人的努力，不公平地和他人争夺资源，不断排挤对手……微软公司的未来堪忧。
首席执政官即使同时兼任董事长（甚至本身就是公司创始人），手握强权，类似的问题依然难以避免。很多创始人并不具备管理一个复杂组织所需要的才华，或者不愿意投入必要的时间。脸谱网（Facebook）富有远见的创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就很明智地招募了一位首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。不过随着公司组织越来越复杂，就需要分权给中层经理人，麻烦也在不断产生。各种问题虽不足以完全阻碍公司创新的步伐，但肯定会拖累前进的速度。
对大公司而言，即便最优秀的领导人也难免管理不当，如果公司控制权掌握在创始人和控股股东以外的职业经理人手里，情况可能更糟。在职业经理人阶层出现后不久，就有人指出把大公司的治理交给这些人可能存在严重的缺陷，例如阿道夫·伯利（Adolf Berle）和加德纳·米恩斯（Gardiner Means）在《现代公司与私有财产》（The Modern Corporation and Private Property，1932年）一书中的评论就是非常经典的批评。股票工具可以使公司的股权持有人迅速获得资本收益，哪怕公司从事的项目在很多股东都已去世的遥远未来才能产生利润，这种做出长期承诺的妙招屡试不爽。然而，大公司经理人也由此产生了背叛股东利益的想法（当然未必都会付诸行动）：青睐那些会在他的预定任期内产生回报的项目，而放弃时间跨度更大、前景更远大的项目。为防止此类行为，给经理人制定薪酬标准的董事会明白，在股票价格上扬时可以给经理人提供奖励，某些时候还可以在股票价格下挫时收取罚金。然而经理人（尤其是有年幼子女的经理人）会要求更高的固定工资，以弥补罚金损失。此外，这些做法还会迫使经理人回避所有给自己带来风险的投资项目，特别是成本较高的长期项目。注重长期回报的精神依然很难成气候。有时，强势的大股东可以帮助解决公司治理问题，而某些与经理人同样短视的法人股东则会使问题雪上加霜。
