《勇敢抉择》第29章 权力交锋(6)

我的管理团队建议我在12月全体员工大会上直截了当地辟谣。因此,在员工大会上我提醒员工,我们的目标是成为全球的科技界领袖。我们的领袖地位不仅要靠自己的业绩,也要靠我们给彼此、给客户和给社会带来的积极影响。我说:“每个在领导岗位工作的人都是有时限的,某一天我也会结束自己的使命,不过我们现在还有很多工作要一起去干。”

12月,我们和华尔街的分析师和投资者举行了半年一次的例行会议。在之前6月的会议上,我告诉他们我们现在关注的是实施领导框架并实现公司收益的增长。大战略已经具备了,现在关注的是具体的执行项目。我们向他们描述了这些项目的具体内容,告诉他们如果公司运转良好,我们很有希望让每股的收益提高20%。

我们在第四季度表现强劲,自从公司合并以来,每一项业务的收入都创了新高,盈利能力也呈现出了最佳的平衡状态。在整个2004财政年度,尽管第三季度表现不佳,但是公司总收入还是同比增长了9%,达到了800亿美元。因此,在2004年12月的会议上,我们再次强调公司的大战略没有问题,2005年是一个执行年。由于我们当年第三季度的表现没有达到市场预期,所以有人对新公司的执行力以及实现20%每股收益增长率的能力有所怀疑。因此,我们给他们提供了关于运营项目的大量细节。

我提醒投资者和分析家,在之前6月的会议上我们已经向他们介绍了公司运营的重点。我也向他们介绍了在注重利润增长、实现标准成本结构、提高绩效能力和提高营销能力方面的具体项目。这些项目是我们和董事会一起讨论过的。跟我一起来参加会议的公司高管们播放了63张幻灯片,详尽地介绍了各项业务,时间长达5个多小时。在这次会议上,我们没有向他们介绍裁员计划,我们想让华尔街关注公司的业绩而不是裁员的人数。当时我们打算在2005年再裁员10 000~12 000名员工。

这次会议结束时,我说:“我们提供的内容仅供参考。与惠普前几年的做法一样,我们不打算再提供更多的材料了……我们将继续以公司内部的目标来代表公司的发展潜力,并激发员工实现既定目标。我们过去的目标,就像8%~10%的营运利润率或是20%的每股收益增长率,都是建立在公司的潜力之上的,也反映了公司的内部目标……这和我们的指导目标是不一样的。”(我们的指导目标往往比内部目标要低,对于这一点我们的投资者很清楚。)

当有人问我对2005年经济和信息科技产业的看法时,我回答说:“在宣布惠普与康柏合并的时候,我已经说过信息科技界正在经历结构重组,而不是经历一个经济周期……不过,很明显,宏观经济环境在实现良性发展……现在的信息科技是一个更加稳定、更加成熟的行业,它的增长率和你们的期望值相近……不是GDP增长速度的5倍,而是2倍……经济在好转,人们的信心也在回升。”

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