告别粗放式增长(2)

在IBM的指导下,华为本着“弃粗放,求集约”的财务管理原则,以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理(CRM)为主干流程,辅以财务、人力资源等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系,以有效、快速、准确、安全的服务业务流程,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。到目前为止,华为在国内账务已经实行了共享,并且实现了统一的全球会计科目的编码,海外机构已经建立财务服务和监控机构,实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念,建立了独立的审计体系,并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控,来降低公司的财务风险和金融风险。

二、整合生产体系,提高生产效率

在质量控制和生产管理方面,华为与德国国家应用研究院(FhG)合作,在FhG的帮助下,华为对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。同时,华为还建立了严格的质量管理和控制体系,很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚洲最好的。华为还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,降到现在仅需几十个人,并且确保了先入先出。

任正非说:“以前华为的生产体系是由从‘青纱帐’中走出来的‘农民’干的。没有经过工业化的人,什么都不明白,只是默默地干。如果我们不摆脱这种状况,我们公司就不可能升级到国际竞争水平,所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问,这些顾问是德国一批退休的专家。应该说,德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化,包括质量体系优化,我们现在的生产体系能达到20个PPM,20个PPM是什么意思呢?就是每100万个点当中只有20个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系,他现在是16个PPM,就是每100万个点当中问题比我们少4个点。”

三、从小农式采购到电子商务对接

在采购方面,华为高薪聘请了IBM刚退休的资深采购总裁,担任采购部总裁,两年时间,华为的整个采购体系从小农式的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最严重的时候,华为每年能降低采购成本20多个亿。因为在采购体系上,华为已经进入了国际水平,与绝大多数国家的大公司是电子商务对接,中间没有采购人员。

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