“农村包围城市”的背后
任正非之所以决意要自行研发，而放弃当时利润尚且不错、经营难度和风险更小的代理生意，既与他本人的雄心壮志有关，也与他当时的一个认识有关系。在南油集团因200万货款收不回来引来官司之后，任正非自学了大量的法律知识，从法律中他学会了市场经济的运行机制，他认为，对企业而言，客户和货源是两个关键。在市场有所了解和铺垫的情况下，产品开发就成为首要任务。在一次专家访问座谈会上，任正非直言不讳地说，华为不是邮电系统内的企业，也不是政府下属机构，其实就是没有客户基础，“我们只有建立强大的生产基地，提供技术领先产品。这是我们唯一的法宝”。
各类程控交换机的成功研发，意味着货源是可控的了，华为要做的，就是在没有强大的客户基础的条件下，建立起客户关系。华为的市场战略，概括起来，就是“农村包围城市”，从基础薄弱，发展不成熟的农村市场或是欠发达市场做起，向要求更高，利润也不错的成熟市场迈进。这与毛泽东创立的革命路线是一脉相承的。
不仅华为这么做，华为的国内同行其实也都是这么做的，这是囿于当时的现实环境和行业本身的特性所限，必然要走的路径。众所周知，通信设备市场是一个周期较长的市场，一旦电信运营商选择了哪家设备商合作，就会在很长的时间内保持这种合作关系，由后者为其提供设备的安装、维护和更新等一系列服务。跨国电信设备商许多都是百年企业，它们的产品性能先进、质量可靠，自然就占据了需求更旺盛、发育更成熟的城市市场，因此国内设备商只有去开发那些它们无暇兼顾、需求零散、维护困难的农村市场。总比华为慢几拍的中兴通讯，在登陆欧洲市场时，实行的也是这条战略，从边缘小项目做起，然后才有机会获得核心大单。
农村市场尽管是跨国同行嘴下的残羹剩炙，但是地域广袤、潜力巨大，仍然大有可为。最关键的是，这个市场之大，足以为华为提供一个由弱变强的“机会窗”。任正非多年后回忆这段历程时，仍然满怀激越和感恩，他说：“市场需求竟如此巨大，以致质量好、水平高的国际厂家的产品，全力生产也不能满足基本供应，大量农村及中小企业需求的机会窗，开放给了我们。”“我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。”
1993年，凭借各类农村用局用程控交换机投入市场，华为当年的销售收入取得了4.1亿人民币的佳绩。这对于奋斗中的华为人来说，无疑是一个巨大的激励。然而，对于未来的华为来说，需求差异巨大的农村市场，留给华为的更大财富是发展出了一种“以客户需求为中心”的文化导向。
实际上，C&C08对于农村市场最大的优势并不是所谓的技术先进，而是其可靠性高、适应力强、易维护等特点。任正非曾在《华为人》上专门论述了中国农村通信网的几大特征：其一是发展不平衡，传输手段复杂多样，交换设备层次多，接口复杂；其二是标准、非标准并存，网络复杂，计费方式多样；其三是话音通信为主，兼容数字业务；其四是维护力量有限，对交换机的防护要求高；其五是环境差，对交换机的防护要求高。这其实说明，在农村市场重点发展一家大型通信设备公司的产品有助于终结上述现状，而更加理解中国市场的国内企业显然具有更大的优势。
