被授予权力、行动获得自由后，人们容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。
管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。
的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下达命令，下属服从命令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都曾经被上司的错误判断或心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企业则陷入生死存亡的危机。
当今时代，无论是怎样的超人，独自一人也无法处理全球范围内的信息和知识，如果不授权给下属，不仅上司会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。因此，授权已成为时代的需求。
IBM2002年上任的首席执行官山姆·帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM在全世界共有20多万名员工）。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法作出正确判断的同时，把权力交给他们。”
那么，把授权作为下属的权力与上司的义务来考虑又如何呢？请从职业化的角度重新审视一下被授予权力的人以及授权的人。
倾听关于授权的讨论，我们会发现其中缺少了“顾客的情况”。换言之，大家讨论的仅仅是上司和下属的关系，或者是公司与员工的关系，比如有人会说“不让我做这项工作”，或者是“不让我自由地去做”。姑且不去考虑上司愿意授权给谁的问题，我倒有几个问题想问问这些人。 “权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？”
“你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”
“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？” 可能有人会反驳说，这些问题在没有得到授权之前无从知晓，未得到授权，是无法掌握新的能力与技能的。的确如此，人都是在反复犯错误中成长起来的，俗话说“失败是成功之母”。另外，被授予新的权力后，有的人会与以前判若两人，充分展示出自己的才能，这也是事实。尽管如此，我还是想说，对于你而言，失败是成长的食粮，而顾客却无法忍受你的失败。
