在学校，老师会针对那些自己给予了高期望值的学生做一些事，比如，给予他们更多的关注，更多地表扬并鼓励他们，对他们更加赏罚分明，每次课堂讨论都点名让他们发言，经常和他们交谈，对他们表现得更包容、更积极，也更支持。在对学生进行评价的时候，老师也会更偏爱这些学生。
作为领导者，理应仿效这些老师的方法。
在对成人的研究中发现，皮格马利翁效应在军队和在男性群体中，以及在那些领导者最初抱有的期望值很低的环境里有最强的效果。
以色列国防部队曾经进行过几项皮格马利翁效应的研究。在其中一项研究中，若干士兵被征集参加一个为期15周的作战指挥课程。负责训练他们的教官事先被告知，他们所有人都曾经参加过一系列可靠性很高的测试。他们的前任教官对于他们各自的指挥潜力进行了一次评分评估，评估状况是，其中三分之一的士兵——其实是随机选出来的，所以这部分士兵其实并不比余下的三分之二的士兵更好或者更差——被评估为“优秀”，并且有望在这门课程中脱颖而出，日后成为指挥官。另外三分之一被评估为“合格”，虽然不是极其出色，不过也有望取得不错的成绩。剩下的三分之一则未被评估，原因是他们的“资料不足”。
15周之后，在课程结束的时候，这些士兵参加了一系列的测试，结果开始时被评估为“优秀”的士兵得分比当时被评定为“合格”的士兵得分平均高出22.7%。他们对于这个课程的态度的积极度也比“合格”的士兵平均高出46.3%，他们当中22.9%的人认为自己的教官表现出了更好的领导能力。
有力的领导者也能够得到同样的效应，尤其是当领导者对自己的团队充满积极的期望时，这个团队便能从中受益无穷。这种期待传达的信息应该是始终如一的，它不需要你通过言语来表达。如果你始终相信你的团队成员能够达到很高的标准，并且忠诚于组织和公司，他们就会感受到你传递的信息，而且会竭尽全力去达到你所认为的标准。要让他们理解你所要传达的信息并不需要你实际做什么——你的团队成员会从你每天高标准的行动中，体会到你的所思所想。
