（一）花旗银行在中国市场战略转型前的战略地图
在市场扩张方面，以分行和ATM网点扩张为主；在客户拓展方面，聚焦于利润率高的优质客户；在业务竞争方面，以外汇、理财等中间业务为主逐渐进军人民币业务。
转型前战略的三大板块均与中国市场的实际情况有偏差：市场扩张方面与政策不符；客户拓展方面与利润增长点不符；业务竞争方面与总部期望不符。
所以，花旗银行最终将战略转型定位为：改“中国脸谱”为“中国基因”，从“外”行变为“内”行的战略。
（二）战略转型定位
战略整体目标从市场扩张、客户拓展、业务竞争三大战略体系角度分解，战略转型整体目标分解为：扩大市场占有率、进行本土化扩张、提高客户数量、
吸纳更多优质客户、理顺业务差异化。
（三）花旗银行本土化战略转型的战略地图
如图2-4所示。
成就不败神话的精髓:花旗银行的经营管理
（一）矩阵式的管理体系
花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用矩阵方式。
1.矩阵管理的具体内容
矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上海分行的人力资源部主管需同时对上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不同职务的上级监管。这种做法的优点是分散风险，限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。
2.两级审批
第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权。
第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题做出决策后，还需向他们的上级主管汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级和上上级两个层面的领导批准后方可执行。
