一些可分享的胜利推动了我们的新兴文化，这证明我们可以变换我们做事情的方式，并且还能脱颖而出。我就职后的两个月，我们的大客户之一——罗彻斯特理工学院，告知我们他们打算撤销每年用于扶持我们24路线的数十万美元补贴，这条线路经过他们的主校区。我们近来已经与罗彻斯特理工学院在履行一个很快就让我们亏本的新五年期合同。以前的管理层曾明确向罗彻斯特理工学院表示，我们将“不惜一切”地来延续合同关系。如今，我们的CFO鲍勃·弗莱正尝试与学院谈判一项合同。当你已经把两只手绑到身后的时候是很难谈合同的，但这恰恰就是可怜的鲍勃·弗莱要面临的情况。鲍勃的确是个专家，他在高级财务岗位上供职多年，横跨了公共部门和私营企业两个领域。他的财务管理技巧属行业翘楚，他看问题一针见血，但是他总是不懂得如何倾听。他体格健壮，50多岁，稀疏的头发，严肃的仪表。鲍勃作为CFO，享有仅次于前CEO的广泛权威。现在，他眼看着自己要被迫同意在24路线上重蹈覆辙一桩糟糕的交易。罗彻斯特理工学院试图就这项服务与新任CEO达成同样的交易，就如同与前任CEO就其他服务达成的交易那样。
同时，当这事儿涉及到鲍勃时，我在其中设法做出了一个艰难的决定。因为在我就任以前他本来已是CFO，我认为我改变不了他周边的文化。我周围的许多人在建议我解雇他。鲍勃在我成为CEO前安排时间与我共进早餐，设法打消我对他的疑虑。我没向他保证还会继续把他留在团队中。在那之后的两个月里，我一直非常仔细地观察他，以便决定该怎么做。
我本可以立刻指示鲍勃·弗莱去给罗彻斯特理工学院一个我所提出的答复。如果过去的表现能说明什么的话，那就是答复可能会由于惧怕负面的新闻报道而作出让步，最终加重了我们本已膨胀的赤字。这个问题我们确实不需要再牵涉我们团队中的其他成员，我和弗莱就能解决这个问题，但这不是我们处理这个问题的方式。
我们的领导团队成员——弗莱、我、COO[3] 史蒂夫·亨德肖特和我们的路线调度总管查克·斯威策，已经就应对策略讨论了好几天。在一个星期四的晚上，最后在我的办公室里我们确定了管理局对罗彻斯特理工学院的答复。我们讨论了一个小时。如果我们选择这个立场会怎么样？那个立场会怎么样？有利的一面是什么？不利的一面是什么？罗彻斯特理工学院会有什么反应？媒体会怎么炒作这事儿？我们会由于罗彻斯特理工学院的反应而解雇员工吗？我们能承受得住他们的压力吗？在整个讨论过程中，我没有坐在我的办公桌后，我们围聚在我新近添置到办公室的咖啡桌旁。我们作为一个团队来解决这些问题，因此我们以团队的形式相处。
