横向来看，随着市场的千变万化与不断发展，新业务、新产品不断出现，决策的范围不断扩大，决策的对象也日趋纷繁复杂。特别是随着经济全球化、信息化的发展，决策环境更是瞬息万变。在这种情况下，仍然像过去那样，单纯依靠某一个决策机构，或者是某一个、某几个负责人来决策的话，显然已经难以胜任。因此，应重视情报信息机构、相关专业咨询机构和智囊团的作用，将它们纳入决策主体的范围，共同组成多层次决策主体系统。在这个系统中，虽然组织的原有决策机构仍然在决策过程中起主导作用，拥有对各种决策方案的最终裁定权，但其在整个决策系统中的地位已经由“唯一”变成了“部分”，这样能使决策的风险得以降低，决策的专业化得到保证。
在企业领导班子的正副职履职定位中，必须深刻地理解：管理是责任，不是个性。正如著名导演张艺谋所讲：管理是合作、协调、妥协。因此，正职要力求做到的“四不”：总揽不独揽、宏观不主观、决断不武断、放手不撒手；副职要力求做到的“四不”：献策不决策、到位不越位、超前不抢前、出力不出名；平级之间要力求做到的“四不”：理解不误解、补台不拆台、分工不分家、交心不多心。
4.治理结构的分权制衡，可从根本上降低决策风险
公司治理结构是指公司股东大会、董事会和高层经理人员互相划分权力、责任、利益，并相互制衡、相互依赖的组织结构安排。治理结构的分权制衡横向体现为决策与执行的分离，这种横向制衡的前提是纵向的分权制衡，即授权委托和被授权委托之间的分权制衡。没有纵向的分权制衡，横向的分权制衡就成了无源之水、无本之木。具体来说，治理结构分权制衡的作用体现为以下几点：
（1）权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理层人员各自的权力（股东有所有权，董事会有经营决策权，经理人有执行管理权）、责任和利益，形成三者之间权力制衡的关系，有利于确保公司业务与经营、决策与管理的有效运行。特别是在行使权利过程中通过完善的权力制衡，组织中目标完全不一致的个体会相互合作，向着组织既定的利润最大化目标共同迈进。
创维集团是一家家族式企业，创始人黄宏生之与创维，就像赵新先之于三九集团。在黄宏生的带领下，2000年，创维数码在香港主板成功上市，融资11亿港币。这一年，黄宏生荣获“香港青年工业家”奖，创维也成为中国彩电业唯一一家民营企业，具有74亿港币的净资产，年销售收入达到100多亿港币。黄宏生，成为中国彩电业呼风唤雨的人物。
