4.在引入某个新体系、新做法时，本公司难以逾越的体制机制与该体系之间所形成的冲突需要创新式解决。
以上种种问题，使得我们在董事会运作上、母子公司管控、子公司股权设置上、战略决策投资运营监督审计，以及内控、并购上都可以做出创新。
不要迷信远离实践的学院创新，不要迷信超大集团在强大的基础管理支撑下所完成的看上去很美好的做法。一定要明白自己问题的独特性、深入性、内生性，这让我们必须去直面，不能回避，无以回避。
所以，我们需要像有军先生这样爱动脑筋的人，带着发明愿望，带着科学家的严肃去创造一个体系。
不是乔布斯才会创造，不是爱迪生才会发明，不是实验室才出成果。
董事会的庞杂的议事，纷乱的母子公司冲突，子公司的战略、投资，预算的个性化与母公司的统一管理，资源少、配置难……这些冲突都需要创造，都需要爱迪生。
争吵的会议室，互相指责的部门，精致的制度与操作过程的变化多端之间，既可以是牢骚满腹、怨气冲天的现场，也可以是冷静的观察现场。善于创新者从冲突中寻找灵感，把出现的问题当成改善的机遇，当成管理者当仁不让的创新责任；把自己当成系统的设计者而不是简单的推动者、操作者。
愿《双内控：危机时代的企业管理模式》的出版，带动一批这样的“爱迪生”出现。愿本书作为实践中的一个足迹，带动中国管理创新的脚步。
白万纲 华彩咨询集团总裁，中国首席集团战略与集团管控专家，中国集团管控第一人
2012年9月28日
