一般来说，强有力的愿景规划来自于强有力的领导者，他们常常是拥有开创精神和奋发向上的人。在企业创业的早期如此，在多数公司基本成型之后仍然是这样。强有力的愿景反映和说明了谁是真正的领导者。他们不是从分析市场中来，也不会被具体的实务所淹没。
为创业公司和年轻的公司创造愿景描述的过程不同于帮助那些创建时间较久、更成熟的组织进行重组或者重建目标。在年轻的公司中，这个过程通常只需某个人努力地把个人的梦想和理念用某种形式固定下来。因为对于年轻的企业而言，它们既没有过去可以学习，也没有现在可以依靠，愿景可以随着时间的推移来建立。它更像一项战略，当企业发现了一条道路，愿景就可以变化，直到正确的解决方法被找到。然后，它就被固定下来，成为长期发展可以依靠的根据地。
而对于成熟的企业来说，建立愿景往往要靠新领导人和团队共同努力来完成。新的领导和团队通过搜寻公司的过去和现在，找到成功和有力的模式，再将其与自己的梦想和信念结合起来。很多公司都把建立愿景的行动确定为一种团队行为。但是我们发现，这个团队必须非常小，一般是5~7个人，他们必须是对行业非常熟悉，并且受到同事们高度信任的人。
使命宣言
使命宣言这个词被用在很多事情上，以至于它的意义已经有些模糊了。人们今天所说的使命宣言有很多不同的形式。有些很像愿景描述，有些实际上是表示一个公司的核心口号，有些则是一系列的战略（或者不那么战略的）目标。对愿景描述的一个关键性补充是定位描述。定位描述是站在市场需要就公司所要提供的服务、公司能为市场带来哪些新东西来描述公司的。我们把这种定位描述称为“产品的市场区间”（MPS）。它让人们知道你在做什么生意以及你的哪些做法能把你和竞争对手区分开来。它帮助人们决定做哪些和不做哪些。它取决于你对市场需求的反应、对竞争机会的把握和你的经营能力。
产品的市场区间能够描述你今天的业务，但如果它能描述你希望明天做什么业务，就会更有帮助。通过这种方式，它可以确立目标、使命和公司拓展的需要。总的来看，产品的市场区间和战略主动界定了公司的使命。
产品的市场区间不是一个单独存在的概念。它应该伴随着一系列的战略主动，标志着公司从今天的市场定位走向明天市场定位的历程。经常发生的情况是，领导者设立的愿景和使命并没有人真正相信，也没有人觉得要为之负责，更没有人为之工作。如果没有战略主动 没有具有可操作性的计划和日复一日的努力，领导者的梦想只能像一片没有根基的云，漂浮在员工的脑海中。
这种对使命宣言的定义有一个更牢固的根基（市场定位）和一个适应性更强的根基（战略创新）。它需要进行常规的检讨，通常是每年一次，主要是检查和重新确定产品的市场区间以及指导公司通过战略创新。使命宣言为业务计划和层级计划提供了一个关键的参照因素，这就是边界。关于这些要素之间的组合，将在图3 1中进行说明。
图3 1 把长期愿景与身边的日常目标、计划和战略联系在一起的步骤和结果
业务计划
业务计划是一个表述、分析和接受任务的过程。
·表述。把整个公司的使命、战略表述为每个团队的使命、一系列的战略创新以及与公司愿景、使命等一致的行动计划，以清晰地确定每个团队来年的任务。
·分析。根据指派的任务，分析每个团队的优势和劣势，以便找出它们能为目标任务做的工作。
·接受任务。基层单位的领导从公司领导那里接受任务。
图3 2就展示了这样一个业务计划流程的范例。
