国际收割机公司（International Harvester）曾经是美国第四大企业，这家企业可以追溯到赛勒斯·麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发作出了重大贡献。1977年，国际收割机公司的董事会聘请施乐公司（Xerox）原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。
在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前，该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划，合益集团（Hay Associates）为其制定了现代管理职位描述和激励机制，麦卡尔德本人则带来了一批财务和战略管理团队。1979年7月，他们制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》，但这是典型的坏战略。
国际收割机公司的公司战略规划包括5个独立的战略规划，每个业务部门负责制定一个，包括：农业设备业务（30亿美元）、卡车制造业务（40亿美元）、工业设备业务（10亿美元）、燃气轮机业务（3亿美元）和零部件业务（10亿美元）。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。下页的图是从该公司的规划中复制过来的，图中的内容是过去的利润以及预期利润。图中的曲线恰似完美的“曲棍球棒”。按照这个图的预期，该公司经过低谷之后，立即就复苏了过来，之后便呈现出稳定增长的态势。
这份战略规划并不缺少特色和细节。比如，在农业设备领域，该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络，并降低制造成本。根据该规划，国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司（John Deere）、福特（Ford）、弗格森（Massey Ferguson）以及凯斯（J.I. Case）等竞争对手的压力，其市场份额会从16%提高到20%。
但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划，就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。但该公司的规划中根本没有提到这个问题。比如，在国际收割机公司的工厂里，工作章程明确规定，允许资深员工按照自己的意愿调动岗位，而每一次岗位调动都会引发其他人转换岗位，导致国际收割机公司的利润率长期以来只是竞争对手的一半。此外，国际收割机公司的劳资关系在美国也是糟糕得出名。在美国最早的劳资纠纷中，该公司可谓榜上有名，1886年的芝加哥干草市场暴乱就起源于该公司。在这场暴乱中，一个无政府主义者在集会上投掷炸弹，导致多名警察和工人死亡。
如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
