即使领导者想要获取广泛的建议，但建议的获取也并不容易，因为团体迷思倾向于剔除那些“思想活跃”的人。安东尼·莱克（Anthony Lake）曾担任克林顿总统的国家安全顾问。他认为，“如果人们合作良好”、想法一致，这是危险的。这将导致“团体迷思……而使总统没有足够的选择方案”①。这种危险始终存在。一位顾问曾经评论小布什任职期间的信息沟通：“总统得到了他想知道的，但未必得到了他需要知道的。”②
团体迷思经常造成糟糕的决策（poor decisions），图3.4表明了这一点。只有设法避免此类决策“痼疾”，才有可能改进决策质量（Mitchell，2005）。
领导者及其个人特质
与国内政策决策相比，对外政策决策更可能集中于一个国家的最高层领导手中。因此，个体层次分析的第三种路径主要关注特性分析（idiosyncratic analysis）。这种路径研究作为个体的人类，以及每个领导者的个性如何影响其决策过程的问题（Renshon & Larson，2002）。如一项研究所指出的，“（领导人）个体的目标、能力以及缺点对于一国的意图、能力与战略是至关重要的”（Byman & Pollack，2001，111）。
特性分析的基本问题是，领导者的个性如何影响其决策过程。例如，与年轻领导者相比，年长的领导者为什么更有可能会发起引发军事对抗并促使其升级呢？（Horowitz， McDermott，& Stam，2005）。需要考虑的5种可能因素是：个性、身心健康、自负与野心、政治历史与个人经验、感知与操作性现实。
个 性
在研究个性类型及其对政策的影响时，学者们会审视领导者对自我以及他人的基本定位、领导者的行为模式及其对权威等重要政治概念的态度（Dyson，2006）。分类方案有很多，其中最著名的一种是将政治个性分为“主动-被动”型和“积极-消极”型（Barber，1985）。主动型领导者是政策革新者；被动型领导者是反应者。积极的个性具有强烈的自我意识，这促使其享受（或至少愿意承受）富有争议的政治环境；而消极的个性则很容易感受到政治批评所带来的负担甚至伤害。大多数学者都支持“主动-积极”型总统，但所有四种类型都各有其缺点。例如，在等待或什么都不做更可取的情况下，主动者或许会采取行动。对此，前国务卿迪安·腊斯克（Dean Rusk，1990，137）回忆：“我们经常会夸大采取行动的必要性。其实假以时日，许多问题会自行解决或不复存在。”
