在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，以弥补先前落下的行程。但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。
在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。
现在，我们把史赛克想象成一家日行20英里征程公司。
在1997年成为史赛克公司首席执行官后，约翰?布朗特意制定了一个绩效基准，以实现公司的持续发展：史赛克公司将实现每年20%的净收入增长。这并不仅仅是一个目标、一个愿望、一个希望、一个梦想或一个愿景。用布朗的话说，这是一条“法律”。他将这条“法律”牢牢地植根于公司文化之中，使它成为一种生活方式。
布朗创设了“通气管奖”，以奖给那些落后的人；20%是水位标志，而如果你处于水位标志以下，你就需要一个通气管。试想一下，你从约翰?布朗那里收到一个装备好的通气管，你要把它挂在墙上；这样一来，所有人都会知道你正面临溺水的危险。人们努力工作，以避免将通气管挂在墙上。
设想你参加一家大型公司的会议。你走进主宴会厅后发现各销售区是按绩效安排座位的。那些完成日行20英里征程任务的销售区的人被安排坐在房间的前面，而那些业绩不达标的人则被安排坐在房间的后面。
