这时的刘汉元虽然在多元化上相对谨慎保守，但他对提高管理效率方面却保持着相当高的敏锐，他既是技术专家，又是总揽全局的企业家，懂财务，懂如何进行成本控制，因而他也明白如何提高效率。在他的带领下，通威进一步建立了一整套以提高效率为核心的制度，在保证产品优质的基础上，所有员工力求在每一个环节降本增效。
这以后，整个企业各个环节甚至是清洁工的环节，都在想方设法力求实现“超出行业平均水平”。这将是一系列怎样的做法？
精彩还在后面。
至此，刘汉元动员整个企业的力量对通威的各个方面进行深度探索和完善，将企业系统全面同步推进，资本运作、原料采购、多元化的探索、产业链的平衡完善、成本优化等，相互之间看似割裂，但内在却相互关联支撑，一方面优化成本，另一方面平衡利益，将近期收益与远期投资相结合，形成了一个现代企业相对完备的经营系统。
通威就这样做得越来越深入、完善。
2002年，中国水产品总产量已经比20年前增长了近20倍，占全球产量的35％左右，人工养殖产量达到2800万吨，占全世界70％以上的份额，成为世界上唯一一个养殖产量超过捕捞产量的国家。2002年中国更成为全球水产品第一大出口国，出口创汇占到了农业出口创汇的1/3。
“业精于勤而专”，然后才能强和大。2003年、2004年通威产销量的市场份额分别为5.9％和7.3％，比第二名高出4个百分点；2005年通威水产饲料产销量占全国的比重为11％左右，比第二名高出5个百分点。2001年、2005年收入和利润的复合增长率分别达到59.7%、37.1%。
