顾问组做出此结论的理由如下：
富康集团现有的人才，基本上都是工厂人才。工厂人才转型做品牌，最大的障碍是思维方式和做事习惯，以“工厂思维”做品牌，肯定是一条绝路。再者，这些工厂的人才有没有做品牌的兴趣和动力？如果没有内在的动力，让他们强行上阵的结果是团队缺乏激情，更不会有学习的欲望，难以建立必胜的信心和决心。
工厂人才还有一个共性，就是在稳定而安全的环境中生长。他们的工作内容、工作关系等，基本上是在工厂这个范围内进行。外部市场的变化，也是延伸到工厂内部的变化之后，他们才可能切身感受得到。把他们放到市场中去，他们能够适应市场的短兵相接和残酷竞争吗？
富康集团在香港有部分贸易人才，他们虽然是在做销售，但是长期以来做的是工厂的销售，形成的依然是工厂做外贸的思维，与品牌思维相差甚远。而且，他们做的是国际贸易，熟悉国外的客户，对国内市场的情况了解却是一片空白。如果让他们做品牌，在他们转换思维之前，必须让他们先熟悉国内的消费市场，否则将会处处碰壁，而这本身就是一个门槛。
即使我们选择某个苗子来重点培养，让他经过大量的学习而爱上做品牌、愿意做品牌，那我们手中的牌也只是一个人。做品牌要的不是一个人，而是一个团队，一个能够齐心协力的团队。
“富康现有的班底不适合做品牌”，顾问组分析完后，无情地盖棺定论。
劳富文听完就着急了，外面找不到人，内部的人不适合，那你们说怎么办呢？
顾问组提出了三个途径的解决方法：从现有人员中选拔；高薪挖其他品牌的高手来组建团队；招聘储备干部进行培训，重新建立做品牌的班底，再聘请有经验的人来领军。
接着，顾问组和劳富文分析每一种方法的可行性。
从工厂现有人员里选拔。实际上，工厂本身就人才短缺，要抽调人才很困难。从“工厂思维”转型到品牌思维，不是一朝一夕能够实现的，难度比较高。这个方法被否决。
