近年来，风靡营销和管理界的“木桶理论”，已成为学者专家们顶礼膜拜的对象。无论是企业管理人士还是所谓的咨询专家，皆言必谈“木桶”。但是，就是这样的经典“武器”，许多企业实施之后，才发现与预期的目标越来越远。难道说被奉为经典的西方理论也有错吗？木桶理论本身并没有错，错的是机械地生搬硬套、偷换概念，以致造成了逻辑上的荒谬。
最早听到木桶理论时，我还在读中学。那时，我的老师向我讲解木桶理论，说是假设有一只木桶，这只木桶的使命是要装足够多的水，而决定装水多少的关键就在于那片最短的木板。老师的用意，显然是提醒我学习不要偏科，可我却不以为然。我想，假若我的语文、数学、物理、化学都考90分，只有英语考了70分，难道说我的成绩就只能按70分计算吗？显然不是！那时，我的直觉告诉我：木桶理论是个错误的定理。
木桶理论又称短板理论，木桶理论的提出者系美国管理学家彼得，其核心内容为：一只水桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有的木板都足够高，那木桶才能盛满水。比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。换句话说，构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。这个理论传到中国之后，很快即被经济学家视为经典，许多企业的领导者也整天在寻找：谁是组织中最短的那块板？
其实，木桶理论是错误的！
首先，一只木桶能否盛满水取决于桶壁上最短的那块板，却并不完全取决于那块板。假设这只木桶所用的木板都一样高，但倘若每块木板之间的配合不是天衣无缝而是有一定的缝隙，则这只木桶的储水量取决于缝隙的大小，甚至会因缝隙这个漏洞的存在，而使其成为一只空桶。假设一个团队的成员个个是精英，却个个自以为是，自行其是，甚至为个人或部门利益而相互攻击，这样的团队能够形成战斗力吗？回答是否定的！由此可见，一个团队，如果没有良好的合作意识，不能做好互相的补位和衔接，就不能形成合力而是散沙。如果把水桶比作企业竞争力的支持元素，则木桶的储水量即代表企业的真正竞争力。但是，木桶理论建立在静止的并且是以理想的假设为前提的基础上，即所有水桶都处于同等的取水状态。而事实上，各个企业、团队的状态都不可能一样，且企业发展处于动态而非静止状态。在特定的使用状态下，通过相互间的配合，可以达到增加储水量的目的。比如，有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多；或为了暂时提升储水量，可以将长板锯下补到短板处，从而提高储水量。
其次，在每块木板的高度都相等的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状和厚度。我们知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此，圆形水桶在所有形状的水桶中储量最大。它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。对企业和团队来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门也都要围绕这个核心而用力。身为总裁，更应该一碗水端平，偏颇任何一个部门都会影响“储水量”。说到这里，我们不妨套用一下木桶理论——谁是木桶中最短的那块板？
团队领导就是整个水桶中的一块木板，而并不是身居木桶之外，其长短及与其他木板结合的紧密度，决定了公司的命运。因其是团队中的关键人物，所以决定了整个团队的水平。事实上，许多团队的领导人恰恰就是最短的那块木板。因此，身为总裁，你一定要注意扬己所长而克己所短，将自己这块板子与其他团队成员的板子紧紧地结合在一起，以防漏水。至于说到木桶的储水量也取决于木板的厚度，那是因为如果木板的厚度不够，则水桶的直径足够大时，木板越长就越危险。在这里，我们可以把木板的厚度看作员工的品德。对于企业来说，假若你的员工个个都优秀，可就是缺乏必要的社会公德和忠诚度，那将带来什么样的结果呢？可想而知。此外，一只木桶的储水量的多少，还取决于木桶底面积是否足够宽。如果它的底面积太小，则员工必然没有足够的发挥空间。而对于企业来说，没有足够大的舞台，必然会造成人才流失，成为事业发展的“瓶颈”。
记得读中学时学习议论文的写法，老师教给我们的方法是先确定论点，然后再去找材料论证这个观点的正确性。事实上，你的论点已经确定了，还需要论证吗？木桶理论首先确定了“成败取决于你的最弱项”，然后再用木桶来说事。其迷惑性在于它先告诉你木桶的特性，再貌似客观地推导出这一结论。而事实上，企业的发展是动态的，而这个理论中的木桶却是静止的。用一个静止的物体去论证一个动态的物体，其结论也必然是错误的。所以，我认为，“一个木桶的储水能力取决于最短的木板”用在企业管理上是错误的，至少其表述不够准确。一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，除了设法提高各个木板的长度之外，更重要的是强化团队的凝聚力，充分体现团队合作精神。
事实上，当许多中国企业家将来自美国的木桶理论视为经典时，美国人支持的却是山峰理论。他们认为，一座山的海拔取决于最高的山峰，这样才会扬长避短，充分发挥团队成员的一技之长，并使团队成员优势互补，从而提高整个团队的战斗力。
