当然，没有人能保证全食超市能持续、高速地奔向成功。与任何一个21世纪的公司一样，全食超市同样受到全方位的挑战。一些公司最忠诚的老客户担心随着全食超市的扩张可能以折中产品价值为代价。一些有机农场主抱怨越来越巩固的供应商关系使他们很难将当地生产的农产品销售给全食超市。此外，全食超市还有许多虎视眈眈的竞争对手。或许这些竞争者反应缓慢，然而全食超市目前规模大并且太繁荣了，让这些竞争者无法忽视全食超市的发展。沃尔玛日前已决定，未来将提供一条完整的有机食品线，如此一来，全食超市必然面临更为严峻的市场竞争。在此情况下，公司需要充分发挥每位员工的想象力来维持行业领先的优势。
当然，经验丰富的超市行业老手不仅仅是与全食超市新颖的商业理念竞争，更需要与全食超市公司的员工共生社区、目标使命和一种截然不同的管理哲学竞争。业界花费了近25年时间才逐渐解码全食超市成功的秘诀，那些成熟的连锁超市还在苦苦追赶着这个“暴发户”（全食超市）抑制不住的发展脚步。这个事实也验证了管理创新的一个重要公理--要模仿一个非传统的管理模式比解密一个非传统的管理模式更加困难。
对管理创新者的启示
我们应该从这个现代管理先锋的成功中汲取哪些经验呢？我想有三条经典启示值得我们借鉴。如果我们深入戈尔公司和谷歌公司的案例，则会发现它们也在践行这三条启示。
原则是关键
1992年，也就是全食超市面向公众的第二年，首席执行官麦基就多次重申“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织”的理念。① 很难想象有多少首席执行官会赞同这样的观点，更别说公开、清晰地表达这样的理念。回首美国食品行业的劳资关系，减少员工薪水和福利一向被视为管理的优先选择，因此超市员工通常不愿意每日尽全力努力工作，也不愿意为消费者提供优质杰出的服务。关爱员工虽是明智之举，但却往往被管理者忽视。
全食超市独特的管理系统建立在一系列与众不同的管理原则--博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。在过去的25年中，全食超市将这些看似矛盾的原则相互结合，从而形成了公司的管理流程与实践基础，并将它们贯穿到团队成员日常的工作中。如此复杂、全员参与、截然不同的管理系统是前所未有的。这种管理模式显然不是在向行业领先企业进行高标定位学习过程中能够获得的。这种管理模式来源于一种根本不同的哲学起点。
