如今，全食超市拥有194家分店，每年创造近60亿的市场销售总额。它也是美国按每平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。同时，它也创造了丰厚的投资回报。自1992年首次新股发行上市后的15年间，公司的股价增长了近3 000%，投资回报表现远远强于其他任何食品零售业的竞争者。2002年至2007年间，全食超市开业至少1年以上的单店销售收入指标年均增长11%，该数字是同行此项指标数值的3倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是任何同行传统竞争者的两倍。即使2006年对飙升的股价进行校准后，全食超市依旧拥有近70亿美元的市值。而克罗格，美国第二大零售商（仅次于沃尔玛），市值仅仅是全食超市的3倍，要知道克罗格拥有2 500个门店，其门店数量是全食超市的近12倍。
与传统管理相悖的模式
任何一个走进全食超市的人都可以检查产品的摆放和陈列，细读货架上的商品陈述，用手触摸一下产品。不过，要想解码全食超市独特的、奇异的管理模式，需要颇费一番工夫。全食超市在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，完美地融合在一起。全食超市精于平衡这些看似矛盾的价值观，正是这种特殊的能力创造了公司独特高效、难以复制的管理系统。
自由度与责任心
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运--新同事需要获得2/3以上的赞成票以获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者，甚至那些希望进入全食超市总部团队（例如总部信息技术团队、财务团队）的人员。这项管理流程潜在的逻辑非传统但却强有力。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇用谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
