接下来的是战略创新，例如新开创一种大胆的商业模式，对此成熟的企业不得不时时提防。欧洲的成本领先企业--爱尔兰航空公司，苹果的iTunes音乐店，Zara款式入时而价格适宜的女装--均是经典的例子。一种颇具威胁的商业模式可以为创立者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受原来管理体系的阻碍。沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌，但还有像好市多和塔吉特这样的零售企业在繁荣发展。美国的低价航空公司Frontier航空、捷蓝航空（Jet Blue）、Air Tran航空和美西航空（最近被美国合众国航空并购）等也从西南航空公司曾有的战略创新中分得了一杯羹。诸如印孚瑟斯（Infosys）和维普罗（Wipro）等印度领先的外包企业已是产业巨头了，但还要时时提防既有策略而又果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。
以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。当企业遇到大的、为数众多的问题时，管理创新能产生一种难以模仿的优势。许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。
几句忠告
并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。当然，其他层次的创新也会如此。像其他层次的创新一样，管理创新遵循着幂律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。创新就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益。
此外，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。历史上有许多公司只是一时颠覆了传统观念，它们不能仅仅凭这一点一直保持昌盛。福特汽车公司和通用汽车公司曾是杰出的管理创新者。福特汽车公司不仅开发了运动的装配线，而且也在管理方法方面有所创新，后来成为了世界上最大的垂直一体化程度最高的企业。通用汽车公司也发明了部门化管理的模式。但是如今，它们俩的管理模式和它们的汽车一样平淡无奇--它们真正的管理革命已是近百年前的事了。
