8．专业与规模的权衡，战略布局未来
马云对淘宝网的调整，留给读书网快速发展的机会。2008年下半年，刘强东在董事会上提出，读书网要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。
投资方董事徐新觉得刘强东有点操之过急。在她看来，3C这块市场足够大，京东应该走专业化道路，就像美国的新蛋那样，没有必要冒着品牌被稀释的风险去增加新的品类。
可刘强东不这么看，他比新蛋创始人FredChang（张法俊）有更大的追求。刘强东研究过美国零售市场的数据，专业类电商发展到最后都会遇到增长瓶颈。当时，美国3C专业类电商增长已出现疲态，增长速度低于在线零售行业平均数字，专业化没有未来。
早在2005年，刘强东就有了做百货的计划，但因为当时供货系统还不稳定，商品储存条件很高，时机还不够成熟，才暂时未做。
到2008年，读书网原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。
此时，读书网论坛上有上万条用户留言希望京东上线百货用品。百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，在物流配送方面没什么负担。京东在供应链管理、团队和物流上具备优势，完全有可能成为中国的Amazon。东风已到，刘强东对上线百货品类信心十足。京东完全可以给自己一个更大的空间。刘强东提出，战略要远大，战术要谨慎。
在京东转型问题上，刘强东向徐新作出两个承诺，争取徐新理解：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。
面对电子商务复杂的市场情况，徐新的态度也渐渐转变，她觉得刘强东是创业者，在第一线，比自己对业务更有感觉，应该更有话语权。既然刘强东在这个事情上非常有感觉，那么就应该支持他。
其实即便徐新不同意刘强东的转型想法，也无可奈何。刘强东牢牢掌握京东的控制权，在董事会里所占投票数高于投资人，投资人无法否决他的任何提议，而刘强东却可以否决投资人的任何提议。对于投资人，刘强东从一开始就保持警惕的姿态，他认为，“投资人不可能陪企业一辈子，早晚会离开，一获利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在这里，我们的经营团队对公司的要求、体会和投资人肯定是不一样的。一个是一个人的全部，一个是一个人的Case。”
为了平衡专业性与综合性之间的矛盾，也便于观察市场，刘强东将百货产品推荐保留在网站二级页面，并未放在首页。他称自己三到五年内都不会在百货上花太多精力，99%的时间和精力还是放在3C数码产品和家电上，直到把这两个品类的销售额做到100亿元以上。
在刘强东的战略规划中，“10年后，京东一定做成一个大而全的网络商城”，家乐福、沃尔玛里有的商品，读书网都会有，而且价格更便宜。到那时，京东年销售额至少达到300亿元，年净利润将达到8亿～10亿元。从后来的发展看刘强东当时的豪言壮语，他在销售额方面显得保守，而对净利润又显得过于自信。
2008年10月开始，读书网悄然上线日用百货类产品，很多老用户并未注意到这一变化。读书网首页的四大商品门类依次为：家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货。新增的“日用百货”排在最后，且页面上“推荐产品”绝大部分属于3C类，不仔细搜索，根本发现不了“百货类”产品。刘强东并不想让“百货类”骚扰到老用户。按他的话说：“不想买的看不到，想买的话绝对很全。”
之所以没有从一开始主推“百货类商品”，是因为刘强东也担心上线百货会对京东的专业形象造成冲击，他希望消费者对读书网上线百货商品有一个渐进式的心理接受过程，同时也给他的“百货类”团队留下足够多的时间提高经营、管理、谈判的能力。“因为日用百货跟3C产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”刘强东说。
到当年12月底，京东百货完成了500多万元的销售额。
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