6．一个人不能同时做好两件事，冒险变革发力网店
2004年底，刘强东仔细看了后台数据后发现，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线，结果很“震撼”：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月复合增长率达到26%，即一年增长16倍。刘强东决定关闭实体店，京东彻底转型做电子商务。当时，京东12家连锁店占到公司销售额的90%，利润的95%。放弃95%的成熟市场，去抓5%的不确定市场，刘强东在做这个决定时很痛苦。
当刘强东把这个想法向京东六个部门经理征求意见时，其中两个支持，四个反对。部门经理们认为，这两种模式之间不存在冲突：一个规模大，一个发展快，完全可以同时运作，没有必要非放弃哪一个。
刘强东则坚持认为一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。当时，京东公司规模很小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必须做出选择。讨论进行了一个晚上，凌晨3点，刘强东才说服所有的部门经理。2005年中期，京东关掉线下连锁店。
当时，距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为中国首富，但是刘强东最终还是果断地决定放弃连锁，转战网络，可见刘强东是一个相当有魄力的人。
从京东后来的发展来看，刘强东当时的果断决策是正确的。关闭12家连锁店花了约半年时间。2005年底，京东线上收入3000万，比2004年增长200%，其中光磁产品贡献了大部分收入，一张光碟，其他店面卖3元，拿40%～50%的毛利，京东卖2元，只挣很少的利润。刘强东一下子感到京东的未来很明朗了。如果在2004年的时候线上、线下同步发展，就没有后来百亿级规模的读书网了。
刘强东认为公司在必要时肯定要冒险变革，在看到未来隐藏的巨大危机或机会时就要变革，等危机来了再变革就晚了；而面临新的机会，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？
2005年，中国电子商务市场发展所需要的基础条件逐步完善，对于电子商务企业的支撑作用越来越明显。
中国第三方物流发展迅速，邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络，全国物流水平获得很大程度的提升。一个包括多仓储中心、异地批量运输、本地快速单件递送在内的非常草根的物流体系开始趋于成熟，并在中国网络购物的发展过程中起到实质性的支撑作用。
网络支付和个人信用基础数据库联网运行，使得网络支付可以为消费者接受。商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。2005年4月1日，《中国电子签名法》实施，为中国网上支付市场发展制定了良好的规范。2005年8月底，全国个人信用基础数据库完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行。
