企业必须认识到，有时许多为了延续竞争优势所采取的行为其实违反了企业的天性。能克服迟钝反应与升级障碍的企业，通常是那些有强大竞争压力、客户需求或受技术威胁的企业。绝大多数的公司是被迫改善，而非主动求变的。改革的压力通常来自企业的外部环境而非内部。
要持续竞争优势，权威式管理的企业并不管用。企业也必须敏锐地注意竞争对手的威胁并采取对策。国家环境能对企业产生多少改善的催化作用，对企业是很重要的主题，这将在以下几章的篇幅中讨论。
全球竞争
一般性竞争战略可以适用于企业在国内和国际市场的竞争。不过，要了解国家在企业的竞争优势中所扮演的角色，分析那些已经参与全球化竞争的产业是一个很好的切入点。要做到这一点，前提是必须先了解企业如何从国际战略中创造竞争优势，而它的母国对这种竞争优势又有什么强化效果。
产业的国际竞争形态会因产业性质不同而变化。第一种国际竞争是本土化多国竞争形态，因为每个国家都是一个独立的战场。这种类型的产业可以在许多国家中看到，例如韩国、意大利、美国都有银行业，但各国银行间的竞争却必须在各目标国内进行，一家银行在甲国的信誉、名气、客户数量和有形资产，与它在乙国的成功与否并无必然关系。它们的竞争优势是根据各国国情来定义的。这种产业在本质上是一连串本土产业的集合体，因此被称为“本土化多国产业”。这一类的产业竞争包含各种形态的零售、消费食品、大宗物资、保险、理财、初级金属制品以及腐蚀性化学品等产业。
另一种则是所谓的“全球化产业”。在这类产业中，企业在甲国的竞争态势会明显影响到它在其他国家的竞争态势（反之亦然）。全球市场就是它们的竞争战场。竞争优势则是全球网络活动总和后的成果。要从事这种类型的竞争，企业必须结合在母国所创造的竞争优势和全球化的成绩，包括规模经济、满足国际客户群的需求与服务能力、全球品牌知名度。这类产业像民航飞机、电视机、半导体、复印机、汽车和手表业等，是从第二次世界大战后才开始趋向全球化。
