积极参与是全体市民的一项核心义务
市民身份既代表着责任，也意味着权利。成员信守着团体价值观，帮助塑造大环境。由于决策权得到了转移，市民有义务充分获取信息并积极参与。他们在团体的运作过程中拥有发言权，而通过让其他市民贡献各自的想法，又能让他人的意见得到尊重。在美国众多杰出的开国元勋中，亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）和托马斯·杰弗逊（Thomas Jefferson）在18世纪90年代共同确定了美国的政治体系。两人之间是争论不断的竞争对手，在美国的前途这个问题上观点迥异。汉密尔顿倾向于强势的中央政府。相比之下，杰弗逊则对缓解城市腐败影响的土地政策持支持态度。
汉密尔顿和杰弗逊在1800年的总统选举中，实现了思想的交汇。汉米尔顿虽然是杰弗逊的劲敌，却视他为一名更优秀的领导者，并利用自身的影响力，说服议会的联邦党将选票投给杰弗逊。这就产生了两个具有决定意义的结果：（1）杰弗逊，第一位由非联邦党政党选举产生的总统，奠定了美国两党系统的基础。（2）汉密尔顿命中注定，1804年7月的一天，在对民主－共和体制的敌意与仇恨中，于哈德孙河畔的新泽西州威霍肯（Weehawken）在决斗中丧生。
汉密尔顿和杰弗逊之间关系如何反映出参议员与市民原型的特征呢？这两位伟大的对手之间戏剧化对抗的结果，很明显优于其中任何一方获胜的结果。双方能够为了共同的利益，在关键的时刻形成合作，而这一过程很可能将国家从一场政治危机中挽救出来。事实上，他们作为知识和智慧的导师，有责任确保创建出的宪法价值观以国家的最高利益为根本。虽然汉密尔顿曾激烈地反对杰弗逊，但汉密尔顿却保证了杰弗逊能积极地参与到国家未来的创建工作之中。
作为团体的精神领袖，西塞罗认为，他有责任和义务站出来，倡导他的观点，并保护他深爱的共和国免遭腐败力量的控制。同样，汉密尔顿也为了保护年轻的国家，而接纳了一个短命却充满进步色彩的决定。
将参议员与市民原型和周边其他原型区分开来的特征，就是市民在维护团体利益时，所拥有的主人翁意识的程度。虽然制片人与创意团队原型，以及社区组织者与义工原型组织会显示出一定的担当精神和责任感，但这两者都没有显现出像参议员与市民原型这样的真正的主人翁意识。如果市民没有积极地参与到团体的成长中来，那么团体本身就不复存在。
市民积极参与的重要性，可以通过商学院流行的案例《杰克·斯戴克》来说明。杰克是个聪明而精力充沛的小伙子。1968年18岁时，他在拥有4000名员工的国际收割机工厂找到了一份文员的工作。但是，在那里工作并不是很开心。工作被划分为彼此分离的各个职能。没有人能看到全局是什么样的。28岁时，杰克成为了机械加工部的主管，而这个部门是工厂七大部门中生产力最为低下的。
但是杰克的工厂经理坚守公司秘而不宣的管理模式，说道：“数字就是力量，你们的数字都是我的。”自从那次谈话之后，杰克就决定要创建出自己的规则。他总结出了一套游击统计系统，并搞明白了自己的部门可以怎样提升生产力。他向部门员工承诺，如果他们超越了之前的最佳业绩，就请他们喝咖啡。结果，员工果然实现了超越。接下来的一周，他向部门员工表示，如果他们还能在前一周的基础之上有所提升，就请他们到他家吃披萨、喝啤酒。接下来的两周时间里，杰克和妻子在家中用披萨和啤酒招待了200名员工。
杰克的策略奏效了。他的手下取得了全厂最佳业绩。杰克认为，如果你抓住了员工最高的渴望和抱负，就能够激发出卓越的团体业绩。
在拖拉机事件过程中，国际收割机公司险些落入重大的麻烦之中。而在这一事件中，杰克的理念就显得尤为正确。1979年公司销售额达84亿美元，盈利达3.7亿美元。公司煽动了一场汽车工会罢工，针对一些让公司比竞争企业约翰·迪尔（John Deere）和卡特彼勒（Caterpillar）拖拉机公司略逊一筹的条款进行了重新谈判。罢工一直持续，致使公司亏损了4.79亿美元。
杰克利用自己优秀的交际能力来到厂区，请求工人们给他一个机会作出改变，不要让工会介入进来。工人们相信了他。
斯戴克和新的工人团体为工厂带来了革新。但他们仍未完全摆脱困境。虽然他们开始每年取得100万美元的收益，但母公司却深陷20世纪80年代的经济萧条之中。母公司命令杰克削减2/3的生产。杰克无法接受如此巨大的裁员计划，于是和12位管理人员共同买下了这座工厂。经过两年的艰难谈判，双方终于同意了这一价值900万美元的交易。
现在，杰克和他的共同所有者们被巨额债务所包围，却并没有被吓倒。他们知道自己应该做什么。他们向员工承诺，管理层一定会讲出百分之百的实情。这样，他们就在全公司范围内建立了可信度，从而激发出了员工的参与热情。他们创建出了一种开诚布公的管理文化，将业务中的每一个细节都向全体员工开放，并投入大量的时间和精力对员工进行财务管理培训，这样，员工就能够看懂财务报表中的细节内容。同时，他们还通过一个参与性的股票拥有制项目，将很大一部分收益返还给员工。
结果简直令人难以置信。在公司运营的第二年，销售额就增长了20％，达到1550万美元，随后的一年，更是增长了40％，达到了2300万美元。1992年销售额达7000万美元，而当时只有700名员工。生产力和质量水平同时提升，瑕疵率降倒了1％，而全行业的平均瑕疵率则高达6％。
在1992年的10周年之际，最初投资者的10万美元投资，价值已达2300万美元。
杰克·斯戴克是“新型领导者”的最为鲜明的典型。科克·汉森（Kirk O. Hansen）在1993年时将杰克·斯戴克的故事列入哈佛商学院的案例集中。他这样写道：“SRC的员工不仅仅成功地挽救了他们的公司，而且也实现了自我变革。他们成为了人性的、高度市场响应的商业管理风格的自成一体的创业家、风险投资人和传教士。”
市民需要积极参与到团体的决策中来，而存在于等式另一边的议员，需要记住，他们的角色就是要温和地退后一步，允许市民自行决策。作为一名成功的议员，杰克塑造了团体的价值观和原则，却并没有强势地施加任何规定。他心中明白，这家公司可以取得什么样的成功，并将大好机遇与员工共享，由此创造出了非同寻常的佳绩。
