但是，大多数供应商还是被塔塔说服了，认为自己有能力为这一项目提供独到的贡献，同意加入到项目中来。有些供应商看好项目的前景，他们认为，和塔塔汽车公司构建起战略伙伴关系，可以赚得利润（虽然利润率不高，但总量很大），并进入一个规模巨大的潜在新市场。而另一些供应商，譬如德尔菲，则将这一项目视做一次学习的机会。
通过强调各家供应商的独特需求，以及每一家的特长对总体目标的重要性，塔塔说服了他们。
对纳努汽车生产过程的从紧控制十分关键。塔塔钦点了吉瑞西·瓦格赫（Girish Wagh）这位顽固的完美主义者来管理这一项目。瓦格赫在塔塔集团工作已有十几年时间。他一丝不苟地协调着项目的各个环节，确保每一个细节都做到适时、适度。他同时协调了由500支塔塔团队、供应商和卖方组成的庞大队伍。他每天都组织召开团队会议：每天早上，他都要在工厂内花上两个小时的时间，全身心地投入到提高相应速度、决策和解决问题的环节之中。
然而，没有人能预测到每一个意外事件的发生，纳努项目也在执行过程中遇到了诸多复杂的问题。由于项目是对正统汽车工程的挑战，因此，生产流程中的每一步都是通过试错的方法，对新概念进行测试。发动机进行了3次重新设计，而车体的设计则反复进行了10次以上。
但是，团队每一次克服一项挑战，就进一步积聚了向上的动力。通过艰苦的努力，设计方面的创新终于开始成型。RICO公司利用轻质铝材料，创建出一款34马力、两缸汽油发动机，而没有采用传统的铸铁材料。博世（Bosch）利用外部冷却风扇，将发动机的重量从13磅减轻到11磅。
塔塔汽车公司自己则设计出了一款自重仅14盎司的仪表盘，比一般北美汽车重达2磅3盎司的仪表盘轻了许多。通过用摁扣式嵌板和组件代替螺丝钉，公司将成本进一步下调。而通过利用清晰、弯曲的塑料显示面板来减少刺眼的反光，就不再需要使用更加昂贵的防炫光涂层。
平均来讲，每辆汽车都有超过2000个电子元件、3000个零件，还有几乎1000万条软件代码。纳努的设计尽量减少了可动部件的数量，以便设计更加简洁。这款汽车只有一个雨刷器和一个后视镜。车轮比其他汽车更小，因此只有3个螺栓，而不是通常情况下的4个。而且，算上倒挡，车子总共只有4个挡位，而不是5挡。尽管如此，这款汽车还是风格十足，内部空间宽敞舒适，在拥挤繁忙的路面驾驶也很是轻松。
在4亿美元的投资和长达4年的协作与谈判努力之下，团队终于准备将纳努公诸于世了。2008年在新德里的车展上，塔塔揭开了它的这款新车的神秘面纱，并迎来了人们的欢呼赞叹。甚至在纳努尚未上市之前，这款汽车就已经成为了当年最受追捧的新车型。
市场对这款小车的需求辆十分巨大，第一批10万辆汽车，甚至需要用抽签的方式，以保证所有人都有公平的机会将汽车买到手。仅仅两周时间，20多万辆纳努就被预订一空。到了2009年7月，第一批纳努在拉丹·塔塔的亲自护送下，交付到了孟买的三位买家手中。
第一批纳努的交货，对于印度成千上万的家庭来说，就是梦想成真的一刻。现在塔塔正准备将纳努推广到北非、东南亚和南美地区，甚至还有计划将改装版的纳努投放到欧洲和北美市场。
拉丹·塔塔在回忆最初遇到的批评意见时，这样说道：“项目刚开始的时候，出现了一些嘲笑的声音，觉得这不过是个空想。而且实话实说，这种态度在公司内部也存在，觉得这样的项目不可能实现。但随着事情的发展，人们逐渐看清，现实正在发生改变，我们的确取得了进步……”他接着补充说，“我想，我的朋友—雷诺和日产的老板卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn），可能是汽车界唯一一个没有嘲笑过这个项目的人了。他从来没有说过半句否定的话。”
如今，从只有一位支持者到上百万的忠实拥护者，拉丹·塔塔用事实证明，2500美元一辆的纳努并不是他个人的白日梦。的确，这一项目斥资上亿美元，用了5年时间，进行了上百次调整，最终成就了现在我们看到的纳努汽车，但是，拉丹·塔塔和他的团队毕竟实现了一个看似不可能的梦想，让“印度人自己的汽车”从理想转变成为了现实。
设计师与建筑师原型的主要特征设计师与建筑师原型，是业主与租户和制片人与创意团队原型的过渡。设计师给出清晰而强有力的愿景，指导人们向着同一个目标前进。设计师要依靠建筑师的创新精神、独创性和多样性，才能实现自己心中的目标。
在构思出项目的具体细节、想清楚如何将蓝图带入现实生活之前，设计师会利用自身的热情、愿景和信念，来说服最优秀的建筑师加入他们的项目。 设计师是胸怀目标的梦想家，有时，他们的梦想看起来似乎无法实现。
设计师组织起来的建筑师团队，不仅拥有恰当的技能组合，而且拥有相互协作的意愿。
“革命性”的问题解决能力非常关键：传统的思路无法将梦想变为现实。
建筑师拥有“框架之内的自由”：他们可以用创意的方法解决问题，但同时，还需要尊重特定的目标。
成功，就意味着按时完成既定的任务分工。
建筑师、供应商和其他工人，都属于一个链条上相互依存的环节；他们需要同步进行各自的活动。
