六号的领导力优势可能恰恰反映了她的潜在局限或问题。六号的出发点常常是预期或对未来最坏情况的准备计划，也就是什么可能变得更坏。这种方法有它的价值，但同时也有它的问题。首先，六号领导者对团队和项目过分担忧（常常是无意识的），这种担忧是以忽略公司、部门或其他团队的战略性优先顺序为代价的。当组织中的一个子部分的利益最大化而整个组织的其他部分没有达到最佳状态时，这就不是一个最优化的选择。其次，最坏情况的准备计划是管理计划中很重要的部分，而最佳情况的准备计划也同样重要。太早关注负面问题或者过多强调负面而不是正面可能会打击团队的士气，导致团队因过度分析可能的负面情况而陷入分析瘫痪中。最后，当问题最终出现时，六号可能极度冷静，但也可能反应强烈。本应该深思熟虑的时候，但六号却表现出担忧过度或反应过度。
这里有一个六号领导者的故事，他在很多方面能力超群，但是在管理他的团队时却失败了：
尽管查尔斯在专业上很有建树，他的下属也总是说他是个好人，但是他们却很难与查尔斯一起工作。他的下属最大的抱怨就是查尔斯对他们工作的管理太过细微，他总想知道下属每个工作点点滴滴的进展细节。下属们认为查尔斯这样做浪费了大家的时间，而且也感觉他事无巨细的管理和大权独揽不利于工作。大家不明白为什么老板会如此细致地参与到下属的工作中，而下属又是非常有能力，大家只能把这个行为解释为查尔斯过度焦虑和缺乏自信。发现查尔斯缺乏自信让他的领导权威打了折扣，下属们开始怀疑将来如果遇到大事需要查尔斯帮忙的时候他能否帮得上忙（比如说为团队争取资源，排除团队的业务范畴之外的新工作，解决和其他团队之间的冲突）。
