《战略:高管的视角》(18)

随着公司的成长,需要更正式的系统来管理更多种类的职能。组织结构从不正式到更正式的转变可能激发或阻碍战略变革。这条通往组织成熟的道路被称为“从创业者到管理者”的转变,它构成了一个让很多公司觉得似曾相识的困境:如何在向更注重控制的组织结构转变的同时保持进取精神。

增长使得组织学习成为获取持续成功的必要条件。管理流程的演变,比如权力下放、工作协调、组织部门之间的合作等,可能越来越大地影响公司应对环境和内部挑战的效力。在比较年轻的公司,内部运营环境往往比老牌公司具有更大的不确定性。这种不确定性会激励进取精神和创新,但也常常导致快速增长的公司缺乏控制,这可能让公司丧失战略重点。

发展中的公司和老牌公司都会面对寻找增长管理战略的挑战。对一些发展中公司而言,无控制的增长是一个大问题。它们发现,在设法应对快速增长的同时,成功掩盖了很多发展问题。比如,滋生领导困境、失去重点、沟通更加困难、技能发展落后、压力明显等。在老牌公司,加快增长的压力可能歪曲战略思考。在进行收购或市场扩张的时候考虑不周,冒险尝试未经验证的技术,偏离发展核心技能的道路,频繁要求更多的进取思维,这些都是更加成熟的公司所经历的挑战。

战略变革力量

公司有效应对变革的能力越来越重要,因此有必要用战略视角看待这个问题。如我们所见,有很多内部因素可以降低公司对变革的接受力。有时结构僵化、缺乏足够的资源或坚持运行不良的流程会阻碍变革。但最常见的变革阻力可以追溯到文化因素上。

早期支持用战略来分析结构、系统和风格等组织因素的互动性质的观点之一是所谓的7-S模型,该模型是麦肯锡公司开发的。其中心思想是组织的效力来源于多种因素的互动,战略只是其中一个因素。

该模型包含七个不同的变量:战略、结构、系统、共同价值观、技能、员工和风格。从目的上看,它的设计是非等级制的;在它描绘的情景中,哪个因素是变革的驱动力或变革的最大障碍是不明确的。不同的变量是相互联系的--一个发生变化会使另一个也发生变化;换言之,一个领域内的进展一定会伴随着另一个领域内的进展,从而带来具有实质意义的变革。

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