随着公司的成长，需要更正式的系统来管理更多种类的职能。组织结构从不正式到更正式的转变可能激发或阻碍战略变革。这条通往组织成熟的道路被称为“从创业者到管理者”的转变，它构成了一个让很多公司觉得似曾相识的困境：如何在向更注重控制的组织结构转变的同时保持进取精神。
增长使得组织学习成为获取持续成功的必要条件。管理流程的演变，比如权力下放、工作协调、组织部门之间的合作等，可能越来越大地影响公司应对环境和内部挑战的效力。在比较年轻的公司，内部运营环境往往比老牌公司具有更大的不确定性。这种不确定性会激励进取精神和创新，但也常常导致快速增长的公司缺乏控制，这可能让公司丧失战略重点。
发展中的公司和老牌公司都会面对寻找增长管理战略的挑战。对一些发展中公司而言，无控制的增长是一个大问题。它们发现，在设法应对快速增长的同时，成功掩盖了很多发展问题。比如，滋生领导困境、失去重点、沟通更加困难、技能发展落后、压力明显等。在老牌公司，加快增长的压力可能歪曲战略思考。在进行收购或市场扩张的时候考虑不周，冒险尝试未经验证的技术，偏离发展核心技能的道路，频繁要求更多的进取思维，这些都是更加成熟的公司所经历的挑战。
战略变革力量
公司有效应对变革的能力越来越重要，因此有必要用战略视角看待这个问题。如我们所见，有很多内部因素可以降低公司对变革的接受力。有时结构僵化、缺乏足够的资源或坚持运行不良的流程会阻碍变革。但最常见的变革阻力可以追溯到文化因素上。
早期支持用战略来分析结构、系统和风格等组织因素的互动性质的观点之一是所谓的7-S模型，该模型是麦肯锡公司开发的。其中心思想是组织的效力来源于多种因素的互动，战略只是其中一个因素。
该模型包含七个不同的变量：战略、结构、系统、共同价值观、技能、员工和风格。从目的上看，它的设计是非等级制的；在它描绘的情景中，哪个因素是变革的驱动力或变革的最大障碍是不明确的。不同的变量是相互联系的--一个发生变化会使另一个也发生变化；换言之，一个领域内的进展一定会伴随着另一个领域内的进展，从而带来具有实质意义的变革。
