。”直到今天，这次中毒案件仍悬而未决。
按如今的标准来看，1982 年的公关活动的沟通方式是非常原始的。那时还没有互联网，没有推特（Twitter），也没有手机。报纸、广播和电视是仅有的大众媒体。今天却是一个媒体过多的时代，我们所面临的危机也就复杂得多。公司不仅有更多的机会接触并且影响其目标受众，而且在把事情弄糟时，也会面对更多、更直接的批评。
我们不妨来看看丰田对于“质量门”事件的处理。在这次事件中，全球范围内共有800 多万辆汽车被召回，这直接导致了丰田公司股票价值下跌超过20%。刚开始，该公司的反应很慢很被动，而且反应得有些不足，甚至有些侮辱人。由于忽视客户投诉并且否认安全问题（这一问题造成至少15 人死亡），丰田公司遭到了广泛抨击。博主们在某个日子集体展开对丰田的猛烈抨击，更不用提深夜脱口秀节目了。其他汽车制造商却因此松了一口气，因为世界上最大的汽车制造商遭到了责难，并且把生意输给了他们，即使他们自身也面临着召回门危机。
丰田危机事件使我回想起了在我的职业生涯中，我所处理过的那些危机管理事件。当危机到来时，公关人员会采取损害控制模式。我既是一名新闻导向专家，也是一名消防员，我会在一些不愉快的事情发生时，努力避免我的客户和雇主被大火吞灭。
幸运的是，我不必每天都顶着消防员的帽子。作为公司的发言人，大部分时间我都在回答记者的问题，或是与他们闲聊。我并不是一直在写新闻稿或是讲故事。事实上，我明确告诉公司的业务人员和市场营销人员，我不会讲那些我认为没有任何新闻价值的故事。相反，我会努力工作，确保记者们认为在保险行业及医疗保险运行趋势的方面，我是一个很好的、可信度很高的信息来源。公司高管们都知道，我与主要媒体的记者们保持着良好关系，而且我可以影响他们对信诺的报道。这也是我能够在公司控制权不断变迁、结构不断调整的情况下还能在该公司工作15 年的一个原因。
凭借多年的实践，我已经学会如果我希望我的发言被引用，我该如何用精辟的言论向媒体作出回应，以及如果我不希望被引用时，我该如何“让他们不会胡说”。刚加入信诺不久时，我的同事告诉我一句埃尔文· 布鲁克斯· 怀特的名言：“要把问题掩盖清楚。”这句话当时被视为公司内部的笑话。而我，逐渐成为能够做到这一点的专家。
为了成为记者眼中可靠的信息来源，我不得不耗费大量时间在电话会议及与商界领袖会晤上，这样我才能随时掌握事情的进展。每周一，我都会有３场电话会议，第一场是跟公司在华盛顿的说客，第二场是跟我的老板，第三场是跟公司其他的公关人员。第三场通常被我称为我们的“新闻部”会议。这么做的目的就在于让我们大家都了解媒体对我们的质询及定调，并且了解我们正在为内部“客户”所做的事情。（我们像是在运行一家内部公关公司，因此我们把公司内部的业务人员称为我们的客户。）
每天早上，我和我的同事都会针对之前24 小时媒体对于信诺及保险行业的重要报道编制一份新闻简报。我不希望公司的任何管理人员因为不了解已经发生的重大事件而显得一无所知或是变得很盲目。
此外，我们还会为首席执行官和其他高管写发言稿，并且不断地编写文件和制作出版物，从媒体声明、意见书到需要提供给股东的公司年度报告等，都包括在内。
