吴：何止是您，我还见过公司营业额已经是15亿以上的公司，总裁还自己抓住销售不放。
李：可见，从公司岗位的薪酬就能明白一个总裁应该从哪些领域抽身出来。这还真是一个很容易理解的逻辑。
吴：这就是我要讲的，管理是一门实践的学问，一定要结合时间维度来权变。
消费品公司业务应该到哪里截止？
李：我们前面谈到业务到SBU头截止，那是以项目型公司为例。我知道您在消费品公司有丰富的经验，那么请问消费品公司的业务应该到谁为止呢？
吴：好，我就谈谈我在海尔的经历。在海尔的销售一线，总的来说有两大人群，一个是一线业务员，一个是驻场促销员。您认为这两种人谈生意，需要他的经理来操盘吗？
李：促销员在现场卖东西，不太可能需要经理帮助，业务应该到促销员为止。至于一线业务员……
吴：消费品类公司最大的特点就是，一旦渠道开拓成功，余下的就是渠道维护。而渠道维护的核心工作就是补货，这类工作根本用不着经理出面，所以，对于渠道网络比较成熟的公司而言，一线业务员的日常工作，基本上也不需要大区总监帮助。
李：既然业务到促销员和一线业务员就截止了，这是否意味着作为海尔的大区总监，主要的工作职责就是review？
吴：没错！您知道海尔的大区总监岗位是按照什么逻辑设置的吗？
李：请您讲讲。
吴：我举一个例子，您就能明白海尔对大区总监岗位的设置逻辑有多妙了。当时广州海尔工贸打算对珠海市场进行精耕细作，设立区域机构。如果按照一般公司的做法，要进入一个新市场，一般都会派一个大区总监，等做到一定程度，才会配备相关人员。或者是先派一个普通销售，先耕耘一段时间，再根据市场业绩表现来确定是否设区域机构。
李：这样不是很好吗？试试再说嘛。
吴：海尔可不是这样。在海尔里面有一个非常重要的岗位，就是信息员。海尔的做法是，派一位大区总监到当地的时候，会同时派驻一位信息员。
李：同时派驻两个人到地方？
吴：是否有点像共产党在敌后开辟根据地的做法，军、政首长“双剑合璧”？
李：还真是！
吴：这个配合非常精妙。信息员的职责，就是专门配合大区总监开展各项行政事务。海尔的这种做法，是基于对最佳拍档的深刻理解。
李：为什么这么说呢？仅仅是两个人之间的配合而已啊。
吴：道理很简单，海尔这种大组织，内部的流程异常复杂，大区总监进驻当地，一切的目的就是尽快开拓渠道，开拓渠道才是海尔的生意基础。这样分工的好处是，大区总监前期只要专心做自己的渠道开拓，而信息员则负责内部的流程、台账管理，还负责招聘促销员。
李：我明白了，因为消费品公司的促销员和一线业务员就是业务的重心，就是业务的截止点，所以，管理角色从一开始就是二元制的，非常适合于组织的生态环境。信息员负责招聘和内部的流程跟踪，而大区总监则可以集中力量突破各个商场的进场门槛，并能自由来往于总部和地区之间，以便取得总部的资源支持。
吴：是的。海尔的大区总监职责，很像项目型公司的营销副总裁职责。只是，在渠道开拓的阶段，大区总监必须专心负责渠道开拓，后期则主要是review和人才的优化。
李：我理解了。
