篇二副 总裁不是总裁的下属(8)

李:我明白了,营销副总裁要彻底克制指挥大区总监怎么做事的欲望,因为区域的问题必须到大区总监为止。

吴:理解得不错。

李:不过,我还有个疑问,难道大区总监能搞定区域的所有事情吗?有些事情,他也需要副总裁甚至总裁出面帮忙吧?

吴:这个问题问得好。需要总部高管出面,关键是谁主动提出。一个优秀的操盘手,他应该知道什么时候打什么牌。如果他连让高管什么时候出面、出面干什么都不知道,还需要总部高管主动来“指挥”,您觉得这样的大区总监还能担当操盘手吗?

李:嗯,很有道理。

吴:关于总部和区域的关系,我们后面再详细展开谈。我们现在已经有了一个初步的共识,那就是——总部和区域的关系只是督促的关系,而不是指挥的关系。

李:那管理的经典定义中的“指挥”在哪里发挥作用呢?难道“指挥”根本就不存在吗?

吴:大区总监不是操盘手吗?既然是操盘手,他当然可以指挥他的下属啊。

李:看来,一个公司中,只有项目操盘手才承担所谓的“指挥”职能啊。

吴:问题又来了,操盘手真的是管理岗位吗?如果我告诉您,其实作为操盘手,大区总监本质上是专才,根本就与管理职能没有任何关系,您相信吗?

李:难道大区总监被称为管理中层都是错的?

吴:是的!

李:如果真如先生说的,大区总监不是管理岗位而是专才岗位,那管理的经典定义问题真是太大了。

吴:传统管理理论的整个大厦问题真是很严重啊,有可能要完全推倒重新构架。这样吧,等我们充分认识到总裁和副总裁的“太极圆满”关系后,我们再来重新梳理管理理论吧,因为我将要描绘的世界是一个崭新的世界。

总裁和副总裁都背整体Quota,

怎么是上下级关系?

吴:一直以来,管理理论大厦的问题太严重了,我现在做的,就是要搭建一个全新的管理理论架构。为了便于后面的谈话,我们先界定一些概念。

李:哪些方面的概念呢?

吴:先聊聊任务分解方面的事,我们就拿您的公司来说,您在全国有几个分公司?

李:我的公司设有10个大区,每个大区设一个大区总监,每个总监管辖几个省份,譬如广东大区销售总监,就管理广东、湖南、海南、广西、福建五省,销售总监下面再设省级销售经理,分工大概就是这样。

吴:很清晰。那么,10个大区总监承担的销售任务之和,不就是您公司本财年的总Quota吗?营销副总裁承担的指标应该是这个总Quota吧?

李:是的。

吴:您作为公司的总裁,是否承担的也是这个总Quota呢?

李:当然。

吴:既然您和营销副总裁都要为公司本财年的总Quota负责,那你们之间应该是什么关系呢?是上下级吗?

李:您这么一说,我也觉得好像不是上下级关系。

吴:营销副总裁的任务不是由10个大区总监的任务构成吗?

李:是呀,这很明显嘛!

吴:这是否意味着,当营销部门业绩出问题时,其实就是某个区域的业绩出了问题?

李:可以这么说。

吴:所以,我们是否可以明确一点,任何时候我们都可以认为,所谓营销部门出问题,并非营销部门整体出了问题,而是局部出了问题?

李:有道理。

吴:再往下推,所谓局部某个区域出了问题,是否就是某大区总监出了问题?

李:应该如此。

读书导航