李：我明白了，营销副总裁要彻底克制指挥大区总监怎么做事的欲望，因为区域的问题必须到大区总监为止。
吴：理解得不错。
李：不过，我还有个疑问，难道大区总监能搞定区域的所有事情吗？有些事情，他也需要副总裁甚至总裁出面帮忙吧？
吴：这个问题问得好。需要总部高管出面，关键是谁主动提出。一个优秀的操盘手，他应该知道什么时候打什么牌。如果他连让高管什么时候出面、出面干什么都不知道，还需要总部高管主动来“指挥”，您觉得这样的大区总监还能担当操盘手吗？
李：嗯，很有道理。
吴：关于总部和区域的关系，我们后面再详细展开谈。我们现在已经有了一个初步的共识，那就是——总部和区域的关系只是督促的关系，而不是指挥的关系。
李：那管理的经典定义中的“指挥”在哪里发挥作用呢？难道“指挥”根本就不存在吗？
吴：大区总监不是操盘手吗？既然是操盘手，他当然可以指挥他的下属啊。
李：看来，一个公司中，只有项目操盘手才承担所谓的“指挥”职能啊。
吴：问题又来了，操盘手真的是管理岗位吗？如果我告诉您，其实作为操盘手，大区总监本质上是专才，根本就与管理职能没有任何关系，您相信吗？
李：难道大区总监被称为管理中层都是错的？
吴：是的！
李：如果真如先生说的，大区总监不是管理岗位而是专才岗位，那管理的经典定义问题真是太大了。
吴：传统管理理论的整个大厦问题真是很严重啊，有可能要完全推倒重新构架。这样吧，等我们充分认识到总裁和副总裁的“太极圆满”关系后，我们再来重新梳理管理理论吧，因为我将要描绘的世界是一个崭新的世界。
总裁和副总裁都背整体Quota，
怎么是上下级关系？
吴：一直以来，管理理论大厦的问题太严重了，我现在做的，就是要搭建一个全新的管理理论架构。为了便于后面的谈话，我们先界定一些概念。
李：哪些方面的概念呢？
吴：先聊聊任务分解方面的事，我们就拿您的公司来说，您在全国有几个分公司？
李：我的公司设有10个大区，每个大区设一个大区总监，每个总监管辖几个省份，譬如广东大区销售总监，就管理广东、湖南、海南、广西、福建五省，销售总监下面再设省级销售经理，分工大概就是这样。
吴：很清晰。那么，10个大区总监承担的销售任务之和，不就是您公司本财年的总Quota吗？营销副总裁承担的指标应该是这个总Quota吧？
李：是的。
吴：您作为公司的总裁，是否承担的也是这个总Quota呢？
李：当然。
吴：既然您和营销副总裁都要为公司本财年的总Quota负责，那你们之间应该是什么关系呢？是上下级吗？
李：您这么一说，我也觉得好像不是上下级关系。
吴：营销副总裁的任务不是由10个大区总监的任务构成吗？
李：是呀，这很明显嘛！
吴：这是否意味着，当营销部门业绩出问题时，其实就是某个区域的业绩出了问题？
李：可以这么说。
吴：所以，我们是否可以明确一点，任何时候我们都可以认为，所谓营销部门出问题，并非营销部门整体出了问题，而是局部出了问题？
李：有道理。
吴：再往下推，所谓局部某个区域出了问题，是否就是某大区总监出了问题？
李：应该如此。
