物品经工人加工变成商品，增加了商品的使用价值，这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。
我们没有必要确认所有的流程或活动都是增值的。如果我们改换一下思路，从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”，是不是可以说就“迎刃而解”了呢？
流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动，与迈克尔?波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知，对于流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的，就可以即时判断；“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。
即时判断是指在流程或活动结束时就作出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点，如加工工序中上工序向下工序的转移，或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的，判断地点就在交接点。
延时判断不仅时间滞后，而且地点也会发生变化。如我上次提到的“退换货流程”，即时判断只会看到企业价值的减少，从长远来看，则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此，这类流程是否增值需要延时判断。
为什么企业要不断进行流程优化与改善呢？也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。
丰田召回事件也正好印证了这个观点。几年前，丰田各地的生产厂出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候，所有流程或活动无疑是为企业增值的，全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统、追逐“世界第一”的规模时，问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看，此时此刻，这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举动。
丰田事件也告诉我们，如果战略错了，短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患、甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益，无异于饮鸩止渴。同时，这也说明流程是否增值绝不能孤立看待，它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。
由此我得出这样一个结论：看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断，系统思考，就不难得出切合实际的判断。
