我们不能说需求利润池只是一个新的市场分析工具，因为它代表了一种战略上的改变，这种改变会让你对于“如何获得成功”这一问题有一个全新的思考方式。
就像我们在本书开头所提到的，这种战略上的改变其实以前就已经发生过。由于一些战略上的原因，过去所谓的“制造业”就是现在的“供应链”。想要改变这一术语，最关键的是要改变公司的思考方式以及运营方式。产品制造就是指一系列的生产过程。而供应链却是一个更广的概念，它将产品采购、经销、信息流等内容整合到了一起。可以说，供应链比商品装配以及运输更加重要。因此，该术语的改变能够帮助人们打破常规的规章制度以及工作方式。供应链这个新的名称强调了这将是一个新的商业范式。
同样的道理，你也可以摒弃原先“市场细分”的思想，接受“需求利润池”这个新概念。而你所作出的这一点小小的改变，将会彻底改变公司的思考方式以及工作方式。
在公司运营的过程中，“需求利润池”这个新的术语不仅能帮助你的公司更好地满足各种需求、追求更多的利润，还能帮助你将整个公司整合在一起向共同目标努力奋进。因为现在每个员工都知道公司最重要的需求利润池是哪一个，所以他们也可以更好地为这些池子里的顾客提供优先服务。
一些知名公司已经开始针对需求利润池重新进行定位了。比如，好时公司的新任首席执行官戴维·韦斯特宣称，好时公司如果想要继续前进，就必须将对需求利润池的理解放在首位。他还说，那些最重要的需求利润池将会成为好时公司的工作重心，而努力满足这些重要池子里的重要顾客将会是好时公司的一个重要经营手段，公司能否成功，就要看这一经营手段是否奏效。
对于好时公司的升级换代，戴维·韦斯特说：“我们已经找到了6个核心的消费群体，每个群体都能通过自己的方式与这个领域建立起联系。我们公司最重要的顾客就是那些爱吃甜食的人。同时，这些消费者的价格敏感度是最低的。更重要的是，我们知道哪些人属于这个群体，我们也开始着手对公司品牌进行升级换代，以此来更好地吸引这个群体。”
韦斯特说对了。他知道这个需求利润池代表了好时公司一直服务的消费群体。那些爱吃甜食的人代表了10%以上的消费者。当然，这些爱吃甜食的人给好时公司带来的利润绝对不仅仅占10%。因为好时公司现在比其他任何公司都了解这个需求利润池，也因为该公司正在竭尽全力满足该需求利润池里的顾客，所以戴维·韦斯特对好时公司非常有信心，相信它能够满足这些消费者的所有需求。这家公司为了立于不败之地，已经将注意力集中在这些重要的消费者（当然也包括那些爱吃甜食的人）身上。结果，好时公司的市场份额以及利润都持续增长了几个季度。在接下来的章节中，我们将会详细地介绍好时公司转变为需求驱动型公司的过程。
