经济衰退期是最坏的时代还是最好的时代？
答案是：既是最坏的时代，亦是最好的时代。困难时期为所有经理人带来了难题，但是，它亦为公司的华丽蜕变提供了难得的机遇。
思考一下成本削减。在经济衰退中，收益下滑，现金流枯竭，股价暴跌。对此，大多数公司的本能反应是，齐心协力削减成本。然而，成本削减包含两个层面：其一，经理人往往对此处理不当；其二，仅仅靠削减成本并不能解决根本问题。
经济衰退期负责成本削减工作的经理人往往过于关注短期的递增收益，而错失重大的战略机遇。这就意味着，削减成本的做法有好有坏。差劲的做法就是全盘削减（“削减库存和差旅费用”）。
好的做法是，非常仔细地审视你的公司，发现利润率和发展潜力方面的“赢家”和“输家”。对策就是，系统性地将资源由“输家”转移至“赢家”。这可令你锁定、培育公司的赢利业务，发现、占领更具赢利性的业务。说白了，你要“盯准一个，搞定一个”。
在经济繁荣时期，经理人忙着以传统方式改进公司。当运营状况很好时，高层经理人是很难说服公司改变基本业务流程的，即便他们知道此举可令公司实现持久改进。
经济衰退改变了一切。经济困难时期为公司的华丽蜕变创造了一个极其重要的机遇。在困难时期，公司身陷困境，上上下下的经理人忧心忡忡。恰恰就在这个时刻，他们最易接受倡议与变革。这对客户和供应商而言亦是如此。
摆在经理人面前的一个根本性问题就是，如何充分利用这一难得的机遇。从我在经济困难时期与公司合作共事的经验来看，有4个主要的机遇领域。
提升公司的利润率
几个月的利润地图可为你揭示公司的赢利业务和亏损业务。借此，你可在最佳业务方面加大投入力度，锁定并获得更多具有高赢利潜力的业务，改善薄利业务，逐步撤掉亏损业务。这可令你重新分配资源，迅速提升利润率和现金流。
