第三部分 以运营创利润 153
第19章 利润杠杆9：客户关系差异化 156
对沃尔玛行之有效的供应链管理结构未必适用于所有零售企业，供应链伙伴关系不应“一刀切”。建立“服务差异化矩阵”，与不同类别的客户建立起不同的客户关系。
第20章 利润杠杆10：供应链管理平行化 163
针对不同类别的客户设计不同的供应链，无论是从经济角度还是营销角度都是上上之选。供应链管理的智能化、动态化、多样化，可为企业创造新的利润流和竞争优势。
第21章 利润杠杆11：客户服务以赢利为前提 169
卓越的客户管理的精髓始终都是：兑现对客户所作的承诺。想要打造赢利性高的客户服务，你必须平衡好客户的实际需要、客户关系和供应链成本三者间的关系。
第22章 利润杠杆12：产品流和订单管理 175
产品流管理是一个重要的利润杠杆，经理人可用它提高收益，同时让重要客户受惠。产品流管理的关键在于，形成相对固定的订单模式，这样可以大大削减运营成本。
第23章 利润杠杆13：制定客户服务的最佳标准 181
几乎每家公司都制定了客户服务的措施，但正确并且有效的有多少呢？最佳的客户服务标准专注于客户的实际体验、客户的看法和客户的持续购买行为，而非公司自以为是的想法。
第24章 利润杠杆14：按订单生产 187
“按库存生产”的生产流程已经过时了，“按订单生产”的流程可以大大减少成品库存、仓储成本和物流费用，更灵活地满足快速变化的市场需求。
第25章 利润杠杆15：最大化实现供应链生产力 193
只专注于成本控制和物流管理的供应链经理人落伍了。一流的供应链经理人能够最大化地实现供应链的生产力，成为利润率管理与创新管理的专家。
