大聚联网络内的五种战略风格
不是所有大公司都能像Netflix公司那样成功地采取彻底的聚联网战略。许多公司因为看到了聚联网的竞争优势，可以、将要或者已经采取了某些方面的聚联网战略。以下是五种方式：
1. 提供能够促进和鼓励聚联网公司发展的服务或平台。我们已经讨论了好几个这样的平台，如亚马逊网络服务、贝宝和联邦快递。和许多公司一样，流媒体音乐服务公司“Pandora”（潘多拉）也是通过苹果公司iPhone移动电话的一个应用程序扩展服务的。iPad平板电脑、“金读”和“诺”（Kno）都是传播电子书、博客、视频和杂志的强大新平台。随着聚联网的成长，这些服务还有可能被聚联网加以改造，使服务更加优化。一个很重要的由聚联网促进的行业门类是社交网络，例如Twitter、Buzz、MySpace、LinkedIn以及Facebook等。
2. 利用包括产品和原材料在内的实体资产作为共享平台。问问自己：我如何能够从我们拥有的实体资产（包括产品的原材料）中获得更多收益？我应该如何变废为宝？聚联网共享战略使得公司能够在更长久的时间里将手头的产品物尽其用，并用它们创造更多利润。
3. 与合作伙伴共享资源和信息，真正吸收他们的参与。这些信息包括顾客反馈和其他关于顾客偏好的信息，它们能够促使公司更及时地设计出更符合需要的产品和服务。正如“Better Place”公司的例子所示，最重要的创新往往不是单独作出的。
4. 前向和后向整合供应链。对零散（即未经垂直整合）的供应链进行严密整合，能够降低成本、节约时间、提高效率。它往往能够改善原材料及待整合产品或服务的品质。沃尔玛已经敦促供应商利用软件和数据平台进行彻底整合。这些系统—乃至这些年收集的数据—使沃尔玛及其供应商能够考察和分析其一段时期内公司业务各个方面的发展。沃尔玛等公司就此获得了诸多聚联网式的改善：更加注重能源和资源效率的做法；拓展了注重修理和再利用产品的盈利商业模式，而不仅限于售卖产品；与此相关，它们还建立了对零部件和原材料进行再利用和升级再造的“逆向供应链”。事实上，Patagonia公司已经在帮助仓储式零售商对供应链进行环境方面的改造—而且这一服务是免费的。
5. 拓展聚联网生态系统。酒店很容易将汽车和自行车共享服务整合入服务套餐。维珍集团的“出租车2”项目就是和一家出租车共享公司合作推出的。许多公司和Zipcar合作，力求尽快进入共同市场，Kimpton酒店和主题公园营运商Six Flags就是两个例子。就分销合作而言，一个很好的范例是World of Good经营发展中国家制作的纺织品、箱包和珠宝），它利用“全食超市”的各个商店来拓展其市场影响。
结成聚联网络
Facebook在很短的时间里成为世界上最主要的社交网络平台，在全世界已有五亿用户。据说，Facebook所拥有的相关用户信息丰富而致密，无人能及。此外，Facebook还创建了一个新兴聚联网公司赖以发展的共享平台。和亚马逊一样，Facebook的增长也是通过提供越来越多的工具和手段，帮助其他公司和组织建立顾客群并为之服务。Facebook作为当今世界最著名、增长最快的品牌之一，在很大程度上就是以聚联网为基础发展成形的。
另一个互联网巨头谷歌在好几个产品中使用的也是聚联网战略。“谷歌地图”（Google Maps）已经成为许多公司、消费者和非营利组织广泛使用的必不可少的共享平台。谷歌地图提供定位信息—例如前往最近的自行车共享服务点该怎么走—这些对于聚联网公司是不可或缺的。“谷歌地球”（Google Earth）是该公司开发的另一个共享平台，用户可通过网络服务不断对该产品进行改善。人们要想在实体世界随时进行协作活动，往往必须在“谷歌地球”上获得相关信息。例如，简·古道尔就利用该平台和谷歌公司的安卓手机监测森林和野生动物。基于信息且与用户互动的共享平台以及赢得社会的信任，是聚联网的两个核心特点。
测试聚联网元素
即使不采用全聚联网战略，商业公司仍有很多方式利用实体资产—以及产品原材料—作为共享平台。例如，固特异（Goodyear）就能够从一个单纯出售轮胎的公司转变为同时提供轮胎服务的公司。嵌入式芯片可用于监控轮胎的磨损情况，并向驾驶人和公司反馈该信息。换下的轮胎还可以用在其他机动车上，以最大限度地延长其使用寿命，对于磨损严重的轮胎，则可以将拆解下来的部分重复用在新轮胎或其他产品中。（如前所述，好几个国家的政府都在出台制度，要求多家生产商对其产品的零部件和材料进行回收和升级再造。）利用这种模式，固特异既能通过移动和数据网络与客户建立长期关系，又改变了自身形象，成为一个对环境更负责的公司，这也有助于提高顾客的信任。
结成一个完整的反馈图
另一个聚联网战略是利用数据网络，与现有和潜在顾客建立更加频繁的多层次交易，再利用信息改善产品和服务。商业公司可以，也的确在利用第三方来实现这一目标。“Flextronics”是一家专门代表技术公司管理分散代工的上市公司，它的业务是协调戴尔、摩托罗拉、惠普等众多品牌的产品生产。最近几年，Flextronics已经开始从最终用户那里收集信息，代表其客户向厂家建议产品设计方面的改善方案。生产商的产品大多是实体产品。聚联网战略能够促进商家与客户的交易，这方面的交易越多，产品就会越好，也越有竞争力。产品设计改善了，顾客也会利用他们的社交网络来推荐该产品或品牌。
Flextronics同样也进入了产品的升级再造领域。它在欧盟和全球许多国家提供增值服务，帮助顾客适当处理其电子设备。这类吸收顾客参与的产品循环使用过程包括抛光和重新使用零部件，以及对产品的构成材料进行循环使用。利用信息网络促进材料共享，例如在互联网上提供非常优厚的条件，吸收顾客参与到产品的升级再造过程中，这些都是基本的聚联网战略。
如何构建更大的货仓
沃尔玛是全世界最大的零售商。该公司—许多其他公司也在从事同样的事业—出售许多价格便宜的一次性商品。生命周期很短的消费品几乎已经填满了地球上的垃圾填埋池。而在全世界范围内运送商品又非常浪费能源。的确，沃尔玛正在采取措施减少其碳排放，力图成为其他商家的典范。然而，这类仓储式零售商正面临着一个更大、更具聚联网风格的发展机遇。
当前，沃尔玛、电器零售连锁店迪克森（Dixons）、好市多、塔吉特、万得城电器（Media Markt）、英国时装零售商奈克斯特（Next）、百思买等仓储式零售商，完全可以利用其价值链中一个更加丰富的环节。它们可以从单纯的超大型零售商变成超大型产品服务和修理服务提供商。沃尔玛等仓储式零售商可以成为商品维修维护中心，部署具备实际技能的人员，与顾客发展更深入、更长久、更具盈利能力的关系。或许仓储式零售商们还可以与Makers、“Hackerspaces”和“Instructables”等社区建立合作关系，共同建立一个全球性的维修业务。
当然，目前沃尔玛最大的业务仍然是出售商品：今天出售给顾客一台价格便宜的电视机或烤面包机，期待着该顾客几年之内再回来购买新型号的便宜电视机或烤面包机。但是，烤面包机这一产品的价值链的每一个环节—生产、运送、保管、存货、处理—都要产生大量浪费。那些浪费都是我们丧失的价值，随着其成本的提高，它们会日益成为显而易见的问题。放下气候变化的必然代价或在未来征收任何碳税不谈，这些浪费中有很大一部分是越来越稀缺的化石燃料，提炼的成本越来越高，价格也越来越高。沃尔玛当前商业模式的巨大风险即在于此，该公司本身也开始意识到这个问题。
如果沃尔玛换一种方式，确保顾客在未来很长一段时间内始终能够用上价格最便宜的电视机和烤面包机呢？如果电视机在未来三年或五年出了故障，沃尔玛负责修理，或以较为便宜的价格为顾客升级产品呢？在产品生命周期的末端，由沃尔玛来回收旧电视机、对零部件和原材料进行升级再造，并在出售新产品时为顾客提供一定的折扣。
设想一下，“沃尔玛共享俱乐部”的成员拥有一个特定的密码，每天可对被认证为功能和状况良好的旧设备进行拍卖，拍卖包括其他顾客交易的许多商品，顾客一定会对此心存感激，因为他们再也不用为如何处理闲置消费电子设备而发愁了。例如，美国的户外专营商家—休闲设备有限公司（REI）就已经在为顾客提供滑雪板的以旧换新服务，用旧滑雪板前来换新的顾客可以得到一定的折扣。之后，REI对旧滑雪板进行重新打磨，提供这些旧滑雪板的租赁服务。
从拥有模式向获得和使用模式的转变，以及公司对相关服务的重视，必将深化仓储式零售商与顾客的关系，并帮助它们赢取顾客的忠诚。人们将继续光临这些商家，不仅因为它们提供的产品价格低廉，更因为它们提供的服务可靠。毕竟，购买电子产品的人只希望产品能用就可以了。如果不能用，那么无论如何都是累赘。关注服务将给公司带来更多的与顾客持久、频繁接触的机会，这些机会能为公司带来回报，顾客也对此心存感激。从根本上说，这是一种全新的商业模式，它能带来额外的丰厚利润。
