此次畅谈之后，夏佐全越来越觉得王传福的比亚迪将会发展得很好。于是，他做出了对比亚迪的发展至关重要的决定--投资比亚迪。夏佐全拿出了巨额资金支持王传福，支持比亚迪。从此以后王传福和夏佐全成为并肩作战的挚友，夏佐全的资金也在很大程度上缓解了王传福创业之初资金困乏问题。
投资者的投资虽然能缓解资金困乏的难题，但是解决资金困乏问题还要靠节约生产成本。成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。这就需要眼光，需要冒险。而王传福拥有的最大资本，就是他超凡的战略眼光和狂人式的冒险精神。
比亚迪创业之初主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。这一行业的进入门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的优越性。日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则千万，多则达到几亿。
为了压缩成本，王传福想出了一个很土的办法：自己动手制造生产设备，把生产线分解成一个个可以由人工完成的操作工序。这样算下来，一条日产4000块镍镉电池的生产线，只需要100多万元人民币就可建成。与国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先水平的生产线相比，王传福从始至终都是自主开发研制产品。整条生产线都是自主研发的比亚迪把电池生产成本已降至最低。“这也是没有办法的办法。我们这一波创业的人掌握的机会并不是很多，所以必须创新。我们必须要有制胜的法宝。”王传福说道，“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人难道还顶不上一个机械手吗？”
于是，比亚迪一条条六七十米长的流水线上，总是密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作……即便总裁王传福从工人身边走过，他们也绝不会抬头看他，他们都在非常专心地工作着。在这里，数万名工人代替了机器，组成人力流水线；而在日本，同样的产品是从全自动化的流水线上生产出来。王传福和他的工程师们发明出来一整套操作流程和夹具，控制“机器们”情绪与生理的变量，以十分之一甚至更低的成本替代了原本需要高达几千万的设备投入。以“小米加步枪”的方式，王传福彻底颠覆了电池产业竞争的“游戏规则”，把一个原本资本密集型行业转变为劳动密集型。而这正是中国企业的优势所在。比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊色于日本同行。这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。
一般而言，节省成本除了减少生产成本以外，还可以通过提高管理效益，或是控制开支来压缩成本。但王传福不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认为企业要节约，就更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。王传福举了一个例子：生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，使得镍原料月花费从500-600万元降至区区几十万元。而经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。
比亚迪低成本战略的关键点：
●选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；
●以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本高的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性；
●自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本
勤劳、勇敢的中国创业者从来不缺乏在任何困难的条件下艰苦创业的精神，就是在这样的情形下，王传福用在早已是流水线式现代化生产的国际同行眼里“手工作坊”式的生产车间开始了比亚迪制造的第一步。就此，一个真正意义上的比亚迪电池生产公司诞生了。
