“群体创造”的原则适用于企业与供应商、合作伙伴、企业员工之间的关系，首先让我们来看一下顾客群体是如何参与到“群体创造”过程中的。对传统意义上的企业来说，顾客在创造价值的过程中处于被动地位。顾客作为企业的研究对象，被企业观察并划分成不同的顾客群，被动地购买企业的产品。顾客从来没有根据自己的想法和意见与企业展开真正意义上的互动。用常见的商业术语来解释，企业为顾客设置了不同的“接触点”。但是这些“接触点”不但数量少，接触的范围有很大局限性，而且这些“接触点”的设置都是从企业的角度和利益出发的，由企业决定接触的内容，规定与个体之间保持什么样的关系。个体无权决定与企业分享什么内容，相反，只能被动地作为“焦点群体”回答企业提出的问题；他们不能参与设计产品和服务项目，只能被动地接受企业为其设计的产品或服务；他们也不能参与产品的市场营销，只能眼睁睁地看着商家进行针对自己的营销活动；他们更不能相互买卖产品，只能从企业那里购买。所以，企业留给顾客的是一个“是或否”的问题，相当于现代资本主义经济版本的“哈姆雷特”—“买，还是不买”。自始至终，企业仅仅将创造出的价值看做其企业活动的一项功能，从未考虑到在创造价值的过程中，个体和企业活动扮演着何等重要的角色。多年来，这种“企业中心主义”的范式为传统企业所推崇并使用，但现在却已成为明日黄花，正在迅速地被时代淘汰。
正如本书后面会讲到的，那些“群体创造”的企业在未来必将大有作为。“群体创造”不仅使创造价值的过程更加民主化，也实现了价值创造过程中的分权，使之由原来企业内部的高度集权转向与顾客、客户群体、供应商、合作伙伴、企业员工等个体的互动。企业一旦接受这样的前提，就必须发掘新的潜力以创造价值。首先，企业应当将个人体验作为创造价值的起点，而不再将眼光局限于以往所看重的产品或服务。其次，企业若想与个体发展良好的互动，就必须允许他们按照自己的选择与企业展开互动。在“群体创造”的企业中，个体通过自己的亲身体验参与到创造价值的过程中来，因此，企业会对一些重要的传统企业活动进行重新定位，比如战略开发、创新、营销、供应链管理、人力资源管理、信息技术等。
“群体创造”的企业将成为巨大的生产力引擎，能收回成本并获得高出成本数倍的收益。这与“质量运动”和“六西格玛管理经验”的例子（通过增加工人的参与度提高生产力）有着异曲同工之妙。“群体创造”的模式为企业节约成本，提高生产效率，除此之外，还会为企业减少商业风险。最重要的是，“群体创造”的企业本身会成为一个增长引擎，增加战略资本，提高回报，扩大市场机遇。在“群体创造”的过程中，企业从顾客、员工，以及其他利益相关者身上充分汲取创新性的思维和想法。“群体创造”的过程也会激发企业新的灵感，抓住以往没有认识到的机遇，同时利用全球网络和顾客社区减少风险和资金需求。如今，很多企业都积极投身“群体创造”的行列。下面，我们以耐克公司为例，讨论一下群体创造价值的力量。
