假设场景：这是一家CMM1/CMMI过程成熟的大型组织，优势是已具备文档化过程，已通过正式的CMMI评估并且在较高的CMM/CMMI级别(3、4或5)完成评估。但听到内部员工有一些抱怨，包括：“公司过程对我完成本职工作没有帮助”、“公司过程要求我完成额外的工作，但并无增值”2或者“我们必须提高公司过程的敏捷性，以便对千变万化的客户需求做出更为快速的反应。”您希望提高过程的敏捷性，帮助公司在未来的市场竞争中立于不败之地，但害怕变革给CMMI符合性带来风险3。在这种情况下您应该怎么办？您有哪些选择？
2.1 本章的学习内容
● 从哪个阶段启动过程改进方案才能实现投资价值最大化
● 为何许多组织使用CMMI模型的方式都使成本超出预算，并且不能兑现承诺的回报
● 将过程方案与实际的业务目标保持一致的技术
● 一个过程成熟的组织如何使用CMMI模型改进其敏捷性
● 两个提高敏捷性的具体示例
● 不易理解的CMMI评估选项
● 用于提高敏捷性的备选方法及其优势和劣势
2.2 LACM案例研究背景
LACM是一家致力于美国防御领域的成功的高科技组织。在2007年，该组织取得其发展历程上史无前例的成功。在其50多个现行项目中，仅有两个项目遇到过与成本、时间进度及客户满意度目标相关的困难。该组织在多年前即达到CMM级别3，并在2008年达到CMMI级别3。2008 CMMI过程改进方案已从组织高层开始实施。
2.3 使用CMMI模型时从哪里开始才能提高敏捷性
当您开始基于CMMI的过程改进工作时，并没有规定的统一开始点或使用模型的特定方法，但是LACM采用的方法却是我亲身经历的大型美国国防公司的最佳方法。
虽然该方案部分受全新的业务机会需求推动才能达到级别3的正式评级，但该公司的部分高层仍认为CMMI可以通过化解公司内部公认的劣势，帮助他们达到业务目标。
启动该过程改进方案之后，工程部副总裁(VP)坚持方案所引起的任何过程变革都必须明确地与业务目标保持一致。他很清楚，由于客户的未来需求千变万化公司必须执行大量的有针对性的变革。此外，他还认为执行这些变革的最佳时机就是现在公司已取得成功时，因为等待愈久结果来得就愈晚。
至于如何启动改进方案，工程部副总裁对部分主管说，观察本公司过程时他看不出来公司到底是做什么的。他的这条意见引起大家热烈的讨论，讨论内容包括是否只需要了解公司的过程就能对公司的经营性质胸中有数呢？如果答案是肯定的，那么应该安排在过程说明中的什么位置才能让其一目了然呢？
副总裁还向工程部提出一系列的问题：
● 为何在竞争中我们的客户会选择我们？
● 组织为其客户带来的独一无二的价值是什么？
这些问题最终指向提高业务价值的问题，启发向副总裁汇报的主管们提出更多有关过程需求的问题，而过程需求可以直接提高客户价值。通过在组织内举办一系列说明会和开放式论坛的深入讨论，收集并交流讨论结果。在此过程中，促成了具体的过程改进措施，然后基于达成一致的当前业务需求和未来的客户需求对这些措施进行评估以提交审批。
了解变化的业务需求和因此产生的过程需求并非易事。不过，花时间让组织中的员工参加说明会，并根据业务发展方向和变化的客户需求讨论各自实际的过程要求，有助于组织明确了解到应将用于过程改进的资金投入在什么地方才能最有效地实现目标。在本章中，我将为大家介绍从上述活动中诞生的具体过程改进计划。
