尼克松和克林顿尽管了解了自己的长处是什么，但是他们没有像德鲁克建议的那样，改掉那些妨碍了自己发挥长处的短处，而福特和里根则更清楚地了解自己的长处和短处，并相应地采取了行动。对于克林顿来说，还有一个大问题，他没有问自己“我该贡献什么”，而是问“别人想要我贡献什么”。
■ CEO照镜子
德鲁克说：“管理自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动。”管理自己，就是做自己的CEO。反过来，当CEO，同样要管理自己。德鲁克前面提到的五个自我管理问题，同样适用于CEO。CEO向自己提问，可以比喻为照镜子。
博雅公关公司前CEO柯伟思曾经郑重其事地建议其他CEO买一面镜子。博雅公司当时所作的题为“CEO资本”的研究发现：企业最大的无形资产就是CEO，其声誉占了企业声誉的48%。而且声誉可以转化为效益—“非常受推崇的CEO”领导的公司，在三年内对股东的复合年度回报是13%，而不受推崇的CEO领导的公司则是亏损的。柯伟思对于想提高声誉的CEO的建议很简单，就是每天照一照镜子。如果不喜欢镜子中的自己，就改。
管理大师吉姆·柯林斯也发现了CEO照镜子的重要性。他查阅了1965年到1995年间入围“财富500强”的所有1 435家公司的数据，找出那些业绩连续15年等于或低于市场平均水准，而在某一个转折点之后，业绩却连续15年至少是市场平均水准3倍以上的公司。他从所有1 435家公司中，只找到了11家实现了这样的飞跃的公司—“从平庸到卓越”的公司，而且找到了六条“从平庸到卓越”的秘诀。他把这六条秘密写成一本书，成为全球畅销书。中文版译为《从优秀到卓越》，更准确的翻译其实应该是《从平庸到卓越》。
“从平庸到卓越”的公司的六条秘诀之一，就是它们都在“第五级领导者”的带领下实现了飞跃。柯林斯并不是说领导人有五个级别，根据柯林斯的划分，在第五级领导者之下有四个级别：
第一级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的工作习惯作出积极的贡献。
第二级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为实现团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效地共事。
第三级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力又有效率地实现既定目标。
第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。
第五级领导者的特殊之处在于：他们集个人的谦卑和职业的执著于一身，打造持久的伟大。柯林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著=第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。
第五级领导者的特征之一就是有一面镜子，在遇到困难和失败时就拿出来照一照，承担责任，从自己身上找原因。而第四级领导者也有一面镜子，他们在遇到成功和胜利时就拿出来照，对着镜子精心打扮。第四级领导者也许也能创造业绩，但是在他们离开公司之后，业绩也随之消失；而第五级领导者打造这样一个组织：在他们离开之后，业绩还能持续。
■ CEO的“自我审计”
形式上的照镜子，实质上也是问问题。比如，柯伟思是这样照镜子的：“每天当我梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己都会问这样一个问题：作为一个掌管着数千人的公司CEO，你能对他们的未来负责吗？”柯伟思只问了自己一个问题，在斯坦福大学教授罗德里克·克莱默看来还不够。
