我们在处理问题时最容易犯的错误是把“理由”当作是“原因”。虽然二者都是对某个特定结果的解释，但在许多情况下却存在根本的区别。只有真正能够导致“结果”的因素才是“原因”。
管理者，尤其是最高管理者，大多习惯于通过对细节的观察来归纳或总结出某位下属的“本质”。虽然我们不能否定在许多情况下，细节确实能够反映出许多的更深层次的本质或规律，但是，如果我们只知其然，不问其所以然，只看到细节的表象，不去思考这些细节产生的原因，那么就有可能犯“以偏概全”的错误。事物的普遍联系性虽然可以证明细节与本质之间的联系，但同样也需要进而思考细节本身与种种特殊原因的联系。
事物是发展变化的，人也如此。更重要的是，人是社会背景的产物，是社会关系的总和。世界上并不存在不因环境而变化的所谓的“人性”。企业的制度和精神穹宇是员工所处的“小社会”背景，科学合理的制度往往会引导或激发人性中正面的诉求，反之则相反。因此，管理者的“宽容”还应该表现在努力引导下级的组织行为和职业发展向正确的方向发展。唯其如此，才能同时对企业和员工双方负责，实现企业和员工的共赢。
因此，管理者能否做到“宽容”，并非完全由他的主观愿望来决定。如果不具备基本的唯物辩证法的思维素质，主观上“宽容”愿望未必能够在客观上形成相应的结果。
如果用一种通俗的表述来总结管理者的“宽容”，那就是发自内心的正直、善良和客观。
但是，对下级的宽容并不等于是听之任之、放任自流。实际上，这种做法恰恰是不负责任的表现。
及时校正下级不正确的组织行为或思想倾向，正是一种特殊的宽容和尊重。因为这样的行为或倾向，必然会给企业带来伤害，同时也会给下级的职业生涯造成负面的影响，虽然这种影响通常是间接的和潜在的。管理者应该以自己的高度和远见，帮助员工远离组织行为的错误和人生的陷阱。
同时，只有对不正当的行为或倾向进行及时的制止或校正，才能使团队的精神穹宇更趋健康，才能确保对其他员工的公平和公正。否则，就会因为对个别人的纵容而伤害了多数员工甚至是企业整体的利益。
“宽容但不纵容”的原则，意味着对给团队整体行为造成负面影响（破坏或不适当的行为），而又改进无望的员工，坚决清退。
如何对待自我
每个人都有“自我”。
管理者对团队拥有特殊的影响力，因此，管理者的“自我”并不完全属于他自己。
人的自我有两种基本相反的状态：“小我”和“大我”。前者狭隘、封闭而排他，时时处处以自己为中心去判断外界的人和事，本质上是一种极端的自私；后者广阔、开放而兼纳，倾向于以外界的公理去判断人和事。
在过分小我的背后，除了自私，还有不自信。所谓“自信”是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。
管理者的小我色彩与其对团队的影响力成反比；管理者过于浓重的小我意识也是团队文化中产生“压抑”氛围的重要因素之一。
由于管理者的小我，他会在团队中趋于自闭、自负和刚愎自用。因为不自信，他会对下级的不同意见极其敏感，并习惯于把这种分歧升格为对自己的否定，进而看作是对自己权力的挑战；他会习惯于滥用法定权力。身怀小我的管理者，把“对与错”看得比“真理”更重要：在许多场合，尤其是与下级的交流过程中，他更看重对方是否“赞成”自己的观点，而不关心是否符合事物的规律，即“真理”。企业的基本生存状态是应对来自外部的挑战，因此，组织行为与“真理”的契合程度至关重要；而管理者因小我产生的种种后果，往往和企业的原则南辕北辙。
由于小我的排他性，此类管理者不可能通过对企业精神穹宇的真诚认同和精彩演绎来成为团队的精神领袖（详见《党史商鉴》第14章）。
