和演员一样，在企业的舞台上，每个人都必须首先清醒而深刻地理解自身的角色。管理者尤其如此。
正确的角色认知是管理者成败的关键，也是企业兴衰的前提。只有明白自己在企业组织中应该担当的角色并不遗余力地精彩演绎，管理者才能成功，企业才能成功。没有一家失败的企业能够成就卓越的管理者。
一名卓越的管理者首先必须把自己的角色定位于企业的事业伙伴、团队的领导者、组织的负责人。如下图所示：
图6－1管理者的角色
这是管理者应有的角色定位，绝非空洞的道德觉悟。
事业伙伴
如果我们工作的目的仅仅是为了挣一份薪水，或者是享受权力的快感，那么，“管理者”一定不是最优的选项。这样的管理者不但误人，更是误己。成就事业的进取心是任何管理者克服困难和迎接挑战的原动力。如果没有这种原动力，管理者不但无法洞越眼前的迷雾，更不可能带领团队实现自我超越。
何谓“事业”？许多人的理解可能是职位的升迁、权力的扩张、荣誉的映照。但是，这些都是结果或表象，仅从字面上理解，便可知“事业”的本质和核心在于“事”；只有所做的“事”成功了，换言之，也就是价值的创造，才是所谓“事业”成功的基础。
通俗地讲，对管理者来说，当下服务的企业是自己“成事”的平台，仅此而已。也就是说，管理者与企业的结合点，在于“成事”。在这个结合点之下，管理者与企业之间是相辅相成、荣辱与共的关系。
作为企业的事业伙伴，首先意味着管理者必须把企业看作是成就人生理想的舞台。如果离开了这个舞台，他可以选择成为艺术家、诗人、作家等等，但决然成不了卓越的管理者。在浩瀚的历史长河中，我们之所以记住商鞅，是因为他成就了秦国的兴盛；之所以记住韩信，是因为他成就了西汉的伟业；之所以记住小托马斯，是因为他奠定了IBM的百年长青……如果离开秦国，如果离开刘邦（所代表的组织），如果离开IBM，商鞅是谁？韩信是谁？小托马斯又是谁？
作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须通过成就企业来成就个人。企业的成就在于客户价值的创造。管理者只有带领团队创造出令人骄傲的价值，才能彰显企业存在的价值。海尔之所以是海尔，万科之所以是万科，联想之所以是联想，微软之所以是微软，根源只有一个，它们创造了令人瞩目的客户价值。同样，张瑞敏之所以是张瑞敏，王石之所以是王石，柳传志之所以是柳传志，盖茨之所以是盖茨，根源也只有一个，就是他们成就了海尔、万科、联想和微软。
作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须与企业同兴衰共荣辱。管理者的角色不是享受者，而是一切结果的承担者和创造者。没有哪一个卓越的管理者是仅仅因为“依附”了一个优秀的企业而显“卓越”。实际上，越是在优秀的企业里越是不应该存在纯粹“依附者”的空间。服务于逆境中的企业固然是对管理者的挑战，比如郭士纳接任当年的IBM；但服务于蒸蒸日上的企业就未必意味着高枕无忧的享受，比如主政今天联想的杨元庆。
历史上伟大的管理者，比如张良、陈平、王猛、刘基，以及共和国的开国元勋们，我们在称颂他们的绝代功勋时，更不应该忘记，他们在险象环生的艰苦创业中是如何无怨无悔地与自己的组织同呼吸共命运的。
作为合格的事业伙伴，管理者必须具备起码的战略思考能力，必须具备应有的高度和远见。任何事业都不可能是一帆风顺的，更不可能是一目了然的，挫折、困惑和风险是企业的常态。如果没有这种高度和远见，在企业遭遇挫折时，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必胜的信念，更不可能带领团队穿越黑夜走向光明。
作为合格的事业伙伴，管理者必须具备“大坐标”意识，以企业的战略、制度、精神穹宇作为组织行为的根本指针，否则就会使自己的思想和言行偏离企业的意志或主张，陷入自行其是的迷途。试想，如果演员的表演偏离剧本，会演出什么样的节目？更重要的是，管理者所代表的不仅仅是他本人，更是他所领导的组织或团队。他的迷失也不仅仅是个体的迷失，而是团队的混乱和失败。
