在上述两个挑战的背后，是管理的悖论。因为管理是通过人来实现的，但人却成为了管理的障碍。
悖论之三，关于组织行为。
通常来说，企业对员工的期望，大致可以归为如下三大方面：
一是拥有良好的专业素养，比如足够的专业技能或者表现为强大的学习能力和适应能力的可塑性，也就是通常所说的“潜质”。
二是具备高度的责任感，勤奋工作。
三是认同企业倡导的精神穹宇。
不妨以这三方面的期望为大致的标准，把员工分为三种：
第一种员工同时满足上述三方面的期待，是当之无愧的“人才”，也是企业的中流砥柱，是任何企业都会重点关注和鼓励的对象。
第二种员工缺乏足够的专业素养，但能够满足企业第二和第三方面的期望。不妨称之为“庸才”，是企业帮助的对象。
第三种员工是三个期待同时不能满足，或者是有足够的专业素养但却不把他们的才能发挥在价值创造上，醉心于通过某种技巧来保全自己的地位或利益。这种员工不但不能给企业创造正面的价值，反而会带来显性或隐性的负面影响。不妨称之为“混才”。
在企业管理的过程中，“混才”往往是最难以识别的，因为他们有高超的“政治技巧”，能够通过种种手段蒙蔽上级的视听和判断；更严重的是，他们往往身居关键职位，本身就有权对他人做出评价。
如何识别“混才”并清除其生存的空间，是企业面临的一个重要挑战。
在现实中遭遇的管理悖论远不止上述三种。但归根结底都是官僚主义的必然现象，也可以说是专业分工体制下的必然产物。
在现代组织中，分工是必然的。我们不能因为它派生出种种负面的产物就否定分工本身的科学性。
如何在强化分工的前提下克服这些管理的悖论，已经成为企业界普遍焦虑的一个课题。于是，越来越多的企业采取了“扁平化管理”的体制。但是，扁平化管理并不是万能的，因为它会对管理者提出更高的要求，对企业来说，这些要求往往又非常不现实。
我们常常会见到这样的现象：某个企业虽然因为实施扁平化管理体制克服了诸多官僚主义的问题，但却有如下两大新问题出现：
第一个问题是管理者的精力和能力均不能适应扁平化管理体制的要求，他们常常会显得力不从心。
第二个问题是扁平化管理体制下，管理者的权力高度集中，使纵向的权力制约（上下级之间）被弱化，从而派生出更多的问题，比如职务腐败。
我无意于否定扁平化管理体制的优势，只是意在提醒一点：无论多层级管理还是扁平化管理，都是基于传统的管理工具或平台之上的一种选择而已。
如今，越来越多的企业开始把管理和业务操作建立在信息系统和互联网技术的平台之上。这不仅仅是一种锦上添花的新工具，它将彻底改变企业运行的基本形态，并对企业管理产生革命性的影响。在这种新平台的作用下，企业一方面可以克服官僚主义的诸多毛病，另一方面更会使扁平化管理体制的价值得到更大程度的发挥。更重要的是，完全有可能在二者之间找到一个合理的平衡，既不走极端的科层路线，也不片面地把扁平化管理体制幻想成唯一的良方。
从另一个角度来讲，基于信息系统的全新管理形态，会把企业的各个单元或元素联结为一个有机的整体，使企业的能力不再是个体能力的简单叠加，而是产生前所未有的协同效应，使组织的能力远远高于个体能力之和。
