于是在企业主的周围会形成一道无形的宫墙，使他的判断不可能建立在真实、完整和准确的信息反馈之上。
在这种情况之下，人的理性力量其实是外强中干的，真正主导企业主思考的心智模式，大多是某种潜意识里的感性力量，也就是他的审美取向。
因此，随着变革的深入，尤其在深化及攻坚阶段，企业主的心智模式将由“理性主导”逐渐滑向“理性与感性交织”，甚至于“感性主导”。
随着主要变革措施的推行完成——如果企业主能够有足够的清醒和定力坚持下来的话——到达成果巩固阶段，他会意识到自己此前的种种非理性判断，以及对反对者种种危言耸听的“民意诉求”的焦虑其实是不必要的，在三人成虎的舆论氛围中，发现“老虎”其实并不存在；更重要的是，变革过程中激发出来的冲突会随着主要变革措施的推行完成而逐渐平息，企业主也会暂时从对这种冲突的协调中解脱出来，重新回顾变革的全程，尤其是企业在变革前后发生的变化。企业在变革前后的鲜明对比会重新给企业主带来足够的信心，也会使他重新回归变革之初的理性主导状态。
但遗憾的是，许多企业主都坚持不到这个时候，他们往往会在变革的深化及攻坚阶段不能克服“炼狱”般的心理煎熬，从而葬送了变革的生命。
再来分析变革反对者心智模式的变化轨迹。
在获悉变革的信号后，企业内的既得利益者会本能地发出反对的声音。需要说明的是，这里所说的“既得利益”，并不仅仅指狭隘的经济上的利益，还包括既得的职位、权力、角色、工作舒适程度，甚至是在员工中受敬畏的程度。他们能够敏锐地洞察到企业的变革可能给自己带来的负面影响。更重要的是，由于他们是企业的既得利益者，因此，保持现状是他们维护自身利益的前提，任何因变革而生的变故，都有可能动摇他们既得的利益。保持现状是他们最根本的诉求。
在变革正式启动后，当企业主的变革决心清晰呈现，反对者便不再公开而直接抵制变革，他们会开始理性评估抵制变革的风险。一旦认识到变革的大势不可违抗后，他们便会一方面表现出对变革的认可或默认；另一方面，则会收敛公开和直接的抵制形式，改为在不反对变革总原则的前提下，对变革过程的细节吹毛求疵。
他们的行为从本能的感性主导逐步向理性主导过渡。但这并不等于他们就此发自内心地认同了企业的变革。
如果在反对者的心智模式变化过程中，企业主能够保持足够的清醒和坚持，那么，后者就有可能逐渐“放弃抵制”，转而设法适应变革带来的新规则和新环境。
但更多的情况是，在变革的深化和攻坚阶段，企业主身上表现出来的越来越浓的感性倾向被反对者觉察，他们就会本能地抓住这样的契机，巧妙地展开对变革的抵制。
于是在企业主和变革反对者之间便出现了一种有趣的落差，如上图所示，一方面，反对者的心智模式向理性主导的方向发展，另一方面，企业主的心智模式却正好相反。两条心理曲线交汇之处，便是变革者及其变革大计可能遭遇的最困难的境地。如上图中的阴影部分。
变革的反对浪潮会再次风生水起。
反对的方式往往从对变革者的反对开始，而对变革者的反对则往往从一些看似无关痛痒的细节开始，也就是所谓的“狂飙起于青萍之末”。
“这种攻击是经过深思熟虑，按照预定步骤进行的。整个方式可以称为‘去皮见骨’。攻击者常常从一些小事开始，诸如一句经书的解释，一种谐音的讽刺，一张不署名传单的内容，一个考题的不当等等，有时也可以在奏章上提出一个冤案，参劾一个不知名小官的家庭琐事，或者以论水平和研究马尾巴发难引出本题。利用这些小事可以促使公众注意，引起文官参加，假以时日，使小事积累而成大事，细枝末节的局部问题转化而成为整个道德问题。在程序上讲，发展中的步伐则须前后衔接，第一步没有收到效果之前决不轻率采取第二步。而且出场交锋的人物起先总是无名小卒，直到时机成熟才有大将出马。这种方式，大凡久在政治圈子里的人物，都已看透，他们可以从青萍之末，预测大风暴的来临。”（黄仁宇著《万历十五年（增订本）》，中华书局2007年版，第61页。）
