中华全国工商联合会发布的《中国民营企业发展报告》（社会科学文献出版社2005年版）蓝皮书指出，我国每年都会有15万家民营企业产生，同时也会有10万多家死亡：60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有年。通常来讲，一般的项目投资是很难在3年内收回的，年的平均寿命，意味着多少原始投资打了水漂？我国企业的整体质量由此可见一斑。
但是，也有一些企业非但没有被雨打风吹去，反而神奇般地获得连续十多年的持续发展，成长为令世人瞩目的知名品牌，比如海尔、万科、联想、春兰、TCL、格兰仕等等。它们代表着中国企业的前途和方向。
本书企图从创业的源头去探寻企业生命力强弱的先天印迹。
生存的逻辑
本书第十二章曾经论述了这样一个基础性论点：组织存在的基础是它所拥有的信念；奠定组织信念的人才能真正称之为组织的创始人；任何对组织信念的根本改变——无论作为法定要件的组织名称、成员、资产等是否随之改变——都是对组织的革命。比如说一家企业存续数年后改变了原有的信念，即使它的名称、股东等其他法定要件仍然不变，我们依然认定他实际上是在终止一个旧组织的基础上重新创立了一个全新的组织。
组织创立伊始就必须首先面对“生存”的问题。本章中，“生存”是一个广义的概念，在此概念之下，“发展”是“生存”的特殊形式。这个问题如此重要，以至于法定领袖（详见本书第十四章）对待“生存”的态度往往决定着组织的命运。因此，“生存态度”是解读组织寿命长短成因的关键。
生存态度可以分为两种：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程，此类态度可以称之为“觅食式生存”；其本质特征是被动性和自发性；觅食式生存之最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它创造价值的能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段，此类态度可以称之为“创造式生存”；创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
两种态度的一个共同点是都把赢得组织的生存作为根本目标，然而不同的态度却往往会导致截然不同的组织命运。为什么在日趋复杂多变的生存环境中，一些物种会难逃绝灭的命运，而另一些物种却能在不断的进化之中存活下来？比如人类就是逐渐由弱到强地成为主宰地球命运的核心力量。个中原因同样是植根于本能深处的“生存态度”。这是宇宙的法则。
不同的态度会产生出截然不同的创业理念。
觅食式生存的创业理念是把创业过程理解为寻找组织生存所需的物质资源的过程，也就是觅得更多“食物”的过程；在这种创业理念之下，组织活动的起点和终点都是为了觅得尽可能多的“食物”。
创造式生存虽然也深知觅得“食物”的重要性，甚至会在特殊的情况下也把“觅食”当做阶段性的首要任务，但从长远来看，它更注重通过形成某种特殊的组织能力来赢得长期持续生存所需要的“食物”。
两种创业理念之间存在着逻辑上的根本差别：前者为了觅得“食物”而暂时形成组织能力，把“食物”当做整个组织活动的轴心和最高目标，其最终结果是以“机会”为导向；后者则是把“食物”的获取建立在价值创造的基础之上，把“食物”的获取当做价值创造的必然结果，因此以价值创造作为组织活动的轴心和最高目标，其结果则是以“组织能力”为导向。
本章把“创业”的概念定义为这样一个过程，在这个过程中，组织的主要目标是形成某种特定价值之创造能力，并获取相应的生存物资。由此可见，“创业”的内涵包含着两个基本的要件：一是组织必须在创业过程中形成以组织能力为主的特定价值的创造能力；二是组织必须在创业过程中获取一定的生存物资。两个要件缺一不可，如果缺少特定的价值创造能力，所谓的“组织”就不过是乌合之众，不可能应对来自外部的挑战，也不能称之为真正意义上的“组织”；如果缺少基本的生存物资，组织就不可能生存下去。
本章将分析不同生存态度之下所产生的不同创业理念及其他一系列的结果，以此剖析导致组织“短命”和“长寿”表象的“逻辑链”。如下图所示：
生存态度派生的组织“逻辑链”（图略）
“短命”组织的“逻辑链”之一 （图略）
“短命”组织的“逻辑链”之二（图略）
“长寿”组织的“逻辑链” （图略）
上图中“一类信念”、“二类信念”和“三类信念”的概念，详见本书第二章。
图13－1－a描述了从觅食式生存演绎出来的极端的行为逻辑：只关注觅得“食物”，并且认为“机会”是“食物”产生的唯一前提，因此无视组织能力的建设。这种逻辑的结果是使“组织”的生存决定于外在的机会；而且，由于组织能力的缺乏，它所能捕获的机会也是有限的；更重要的是，虽然可能侥幸获得某种生存物资，也常常会因为过分的投机冲动而重新失去。
