如果要让自己的价值观深入市场的人心，那么就必须做到：一、自己确定的价值观首先是真诚的，而不是仅仅为了取悦他人而编织的美丽谎言；二、既然是真诚的，那么企业就必须时时处处严格遵循和体现之；三、企业经营活动之最主要的表现形式是各组织单元对任务的执行，如果在执行任务的过程中不遵循和体现企业的价值观，那么，就等于是企业直接放弃了自己的价值观。
因此，在任务级谋略中，任务的完成与核心价值观的体现是同等重要的。前者的意义在于为组织实现眼前的利益；而后者的意义则在于维护和培育组织长期的利益。因为眼前利益而放弃长远利益的行为是不理性的，正如有理性的人都不会饮鸩止渴一样。
值得注意的是，那些常常将“完成任务”作为放弃“组织价值观”的理由的人总是将二者的关系错误地描述为一种非此即彼的对立关系。实际上，这种情况即使存在也只是偶然的和特殊的，并不具备普遍性和代表性。况且，在这种特殊的情况下，高瞻远瞩的组织总会毫不犹豫地牺牲前者而成全后者。
大 道 无 谋
绝大多数组织的活动基本上都以“创造”与“竞争”为轴心。
所谓“创造”有两层含义：其一是指组织为生态系统内各利益关系人（详见本书第六章）创造价值的活动，创造价值是组织存在的基础；其二是组织努力使自己创造的价值为利益关系人所接受——也就是在双方之间建立（创造）某种合作关系。所创造的价值能否被（潜在）利益关系人所接受是组织存在的前提。
所谓“竞争”也有两层含义：其一是指组织必须时刻防止生态系统内潜在或现实的资源（这些资源的处置权往往由各利益关系人拥有）向竞争对手转移，比如下游客户全部或部分、现实或潜在的订单，否则，生存空间就会被蚕食；二是伺机从竞争对手的生态系统内夺取更多的资源以不断壮大自身的实力，否则就会停步不前——组织的存在如逆水行舟，不进则退。
因此，谋略运筹的目标也以组织的“创造”与“竞争”两大轴心为基本的主题。二者之间有着本质的差异。组织的“创造”要求谋略的根本目标在于“求生”，强调的是“建设性”：无中生有，以少生多，以“生生不息”（即良性的可持续的发展）为最高境界。组织的“竞争”则要求将谋略的根本目标定位于“求胜”，强调的是在相互对立的立场下如何以最小的代价解除来自对手的伤害或威胁——“对立的”不一定就必然是“敌对的”，即使是“敌对的”未必就一定是“你死我活的”；正如《孙子兵法》所说，“必以全争于天下，故兵不顿而利可全”才是“求胜”的上上策。
如果在谋略运筹中混淆“求生”与“求胜”的差别，用“求生之谋”去处理组织与对手之间的竞争关系，那么势必犯“右”倾投降主义的错误，疏于防范和戒备，其结果只能是授人以柄，引狼入室；相反，如果用“求胜”之谋去处理组织与生态系统内部的关系，就分不清“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”，在原本需要无间协作的生态系统内造成“窝里斗”式的内耗，其结果一定是众叛亲离，不战自溃。遗憾的是，这样的错误在今天的企业行为中屡见不鲜。
今天我们知道，人的智慧并非仅仅表现在“谋略”的运筹这一个方面。但是，在我国的传统文化中，“谋略”一词几乎成为“智慧”的同义语，而且这样的“谋略”大多集中在军事领域，是“求胜”之谋。古人似乎认为只有在对抗的状态下，才能真正体现“谋略”的价值。诸葛亮在民间的形象（尤其是在《三国演义》中）与其历史原貌之间的戏剧性反差就从一个侧面反映了这样的文化诉求：这位原本“于治戎为长，奇谋为短，理民之干，优于将略”（《三国志·蜀书五》）的令人尊敬的蜀国丞相，硬是被渲染成为一个神机妙算甚至是拥有神力的军事天才，甚至不惜把原本出自赵云的“空城计”放到了诸葛亮的头上。
在传统的文化中，“求胜”之谋可谓源远流长、博大精深，并且硕果累累，可信手拈来；而以建设性为基本特征的“求生之谋”却相对不足。这种明显的不平衡直接导致了“一个中国人是龙，三个中国人是虫”的令人尴尬的现象。然而，若想成就大业，“求生”与“求胜”如同人的双足，都是缺一不可的。
大音稀声，大象无形。无论是“求生”还是“求胜”，谋略的正确性首先取决于它所反映的事物的规律性。正如毛泽东在《实践论》一文中指出的那样，“人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于外界的规律性，如果不合，就会在实践中失败。”（《毛泽东选集》第1卷，第284页）从这个意义上来讲，谋略的运筹过程不过是对客观规律的认识和运用的过程；在事物的“规律性”（也就是常言所说的“道”）面前，人的思维和行动，只能是对前者的顺应。因此，大道之下，纵然才高八斗、智盖九州也不能逆天道而为所欲为。这就是所谓的“大道无谋”。
因此，卓越的谋略能力首先应该表现为敏锐的洞察力：在“求生之谋”中发现“生机”——在新生事物萌芽之初看到未来的趋势；在“求胜”之谋中发现“战机”——从对方看似“滴水不漏”的严防死守中找到薄弱而致使的环节。
