动机与结果的悖论
许多经理对生态系统内各利益关系人的逻辑排序往往是股东利益第一，对客户利益或员工利益则随意排放。他们的理由很简单，因为股东是企业的所有者，当然会排在第一位；股东的投资动机是实现投资收益的最大化。这种理由背后隐藏着的真实意思是，股东对经理的“前途和命运”拥有决定权。
如此逻辑序列似乎并没有错。然而却忽略了一个重要之处，股东利益的“买单人”又是谁呢？当然是客户。进一步说，是谁实现了客户的“买单”行为呢？当然是员工。
我们不妨首先探讨企业的产生问题。有些经理的意识中普遍存在着一种片面的认识，将企业产生的必要条件当做是充要条件——股东的财产投入固然是企业得以产生的必要条件，但仅有股东的投入却产生不了企业，至少产生不了一个能正常运营的企业。一个企业的正常运营，有赖于三个方面的共同贡献：股东以投资方式贡献财产、员工以工作方式贡献劳动（体力劳动、脑力劳动）与智慧、客户以购买方式贡献利润。
一些经理认为企业以追求利润最大化为“天理”（潜台词：股东的投资收益最大化），而实现利润最大化的基本途径却是习惯性的“开源节流”，于是他们理直气壮地削减员工的权益以“降低成本”；甚至如AT公司那样非法占有客户定金以“维护和实现企业利益的最大化”。
如果按这样的逻辑去推导，那么，同样作为投入主体的员工，为什么就不能有“投入最小化收益最大化”的诉求呢？他们完全有理由想方设法怠工（少投入）和要求更高的报酬（多收益）。
客户也是如此，他们同样有理由要求支付更少的代价甚至免费获得企业提供的优质产品或服务。
信奉“企业以追求最大利润为目的”的经理们大概也不会从这样的信条出发，“推己及人”去理解员工或客户的追求自身利益的动机和行为。他们只会站在自己的角度来考虑问题，并且想当然地要求或期望员工和客户也站在企业所有者的角度去思考。
这无异于掩耳盗铃。
任何组织的存在都必须是各类利益关系人之间相互合作的结果。没有利益关系人之间的相互合作，组织无异于一个器官瘫痪的病人。瘫痪者最显著的特征就是没有行动能力。没有行动能力就无所谓创造价值，不能创造价值的组织就不具备生存的条件。
既然组织必须是各类利益关系人之间相互合作的结果，那么合作的前提一定是平等和互利。只有平等和互利的合作才能实现协同效应的最大化，也只有协同效应的最大化，才能实现组织价值创造的最大化。组织的价值创造才是各利益关系人的根本利益之所在。
平等和互利合作的实现，必然要求参与各方合理约束自己无限度的“最大化需求”动机，充分尊重其他主体的合理要求，否则，就会因为相互之间的分歧或冲突（这种冲突更多地表现为某种“不作为”或“不充分作为”）而在不同程度上抵消合作所产生的协同效应。
这恰恰与合作的初衷是背道而驰的，同样也与股东追求利益最大化的初衷背道而驰。本书把这种现象称之为“动机与结果的悖论”——抱着某种动机行事，却获得与动机相反的结果。这就是经理们的悲哀之所在。他们之所以如此执着地陷入“动机与结果的悖论”中不能自拔，大概是出于四个方面的原因：
一是无法抗拒眼前利益的诱惑。为了说清楚这一点，不妨迂回一下，分析一种很有意思的社会现象，即“既得利益现象”。我们知道，在任何社会或组织的变革活动中，最大的阻碍无过于来自“既得利益”者的抵触。按理说，这些“既得利益”者已经先于他人享有了某种特殊的利益，现在再放弃或减少这些利益对他们来说原本也并没有什么不公平——其他人从一开始就没有这种利益，你已经享有一段时间了，为什么不放弃或减少一点给他人呢？然而事情并没有这么简单，原因是没有人会放弃现实的利益，就像肉食动物决不会放弃到手或即将到手的猎物。这就是人性的弱点，甚至可以说是动物属性的弱点。从员工的权益中克扣的或从客户手中“抠”来的利益毕竟是“看得见摸得着的”。更多的人可以在没有现实利益的情况下去憧憬未来的利益，或者为未来利益而努力奋斗；但是，在眼前的现实利益的诱惑面前，却很少有人能保持清醒的定力而不改初衷和方向。这也正是人间“共苦容易同甘难”的原因所在。
二是过于强烈的自利倾向使之丧失了对他人的信心。有此类倾向的经理实际上不同程度地犯有某种强迫症。他们认为所有的人都欲壑难平，从不相信被感动的人会做出感恩行为。因此，他们认为需要对员工进行控制多于激励，或者说，他们认为负激励大于正激励。他们心中思考得更多的是如何防范员工的不当行为，而不是如何激励员工的热情奉献。
同时，这些经理通常都是典型的X理论(Theory X)追随者。美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor，1906－1964)于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。他根据管理者对人性的不同假设分为X理论和Y理论两个极端：
