根据对52家企业的观察我们发现，主要存在两个原因：
一、愿景缺乏共享性。在员工们心中，组织愿景的实现与否与本人的物质收益或精神收获没有必然的联系，那不过是“领导们的事儿”；员工迫于经理们权力的压力，最多只把所谓的愿景、或远景、或目标等挂在口头上，内心深处却并没有把它当回事儿。如果愿景只是经理们甚至只是个别高级管理者的愿景，那它就不过是装点门面的无用的灯笼，有时甚至成为员工们宣泄解闷儿的打趣题材。
二、愿景与企业机制之间缺乏连动性，甚至没有一套经过深思熟虑的“路线图”。愿景更多沦落为企业内部某位或某几位最高领导人的灵感发现或虚张声势。我曾经在2001年考察过一家经营远程教育的公司，这家公司系由某投资公司（为唯一出资人）与某科学院联合创办。该公司的营销总监对我说，他们愿景是在半年内成为全国最大，1年内成为亚洲最大。我问他是否有什么依据或计划，他说，这是他们的“雄心”。结果，8个月之后，当我再次考察这家公司时，被写字楼的物业公司告知它已经因为无力维持继续经营而退租，并且“不知去向”，只知道“有好几个月没有发工资了，有的员工也在打听它的去向，以便追讨工钱”。
这在中国，似乎不能算是新鲜事儿。
价 值 观
价值观是人们心中的是非标尺、美丑参照、好恶指引和言行规范。
如果说正确的使命使人们专注于有意义的工作，恰当的愿景给人们以憧憬和力量；那么，共同的价值观则使人性得到最大限度的解放。
价值观是在组织中如何发挥作用的呢？
价值观作为是非标尺和言行规范，主要影响人的理性行为；而作为美丑参照和好恶指引，则影响人的感性行为，后者对组织的影响力主要表现在组织文化方面。
党史中价值观的建设同样硕果累累，比如我们今天耳熟能详的井冈山精神、长征精神、延安精神等等。共产党的价值观发展史至少给了我们三点启示：
一、拥有共同的价值观会让成员的身心得到极大的放松，最大限度地减少甚至是消除成员与成员之间、成员与组织之间由于价值观分歧或模糊造成的不必要的冲突和磨合，以及由此造成的心理焦虑，而这种心理焦虑无疑会侵蚀成员本应用于履行组织使命的精力和激情。在一个拥有共同价值观的组织中，人性在自在的环境中得到了最充分的解放。解放的人性会焕发出巨大的创造力。
当年的国民党在价值观体系的建立和传播方面，包括蒋介石本人在内也没有特别的建树；他力倡的所谓“新生活运动”，在基本以封建思想为基础的旧价值观体系支撑的国民党阵营内显得杯水车薪。国民党的失败原因之一，在于没有建立与时代要求相适应的价值观体系来抵制封建思想的侵蚀。“新军阀思想”就是这种封建思想最典型的表现形式——连蒋介石本心中也有“嫡系”与“杂牌”之分（根子里的军阀思想）。
相反，以马克思主义为基础的毛泽东思想则有着毋庸置疑的先进性。共产党的价值观也始终保持着对封建思想的高度警惕。如此自觉的思想建设在中国文化史上是绝无仅有的。
建立完整而强大的共同价值观固然重要，但更重要的还是对价值观的实践。共产党在这方面的许多经验，在今天同样具有借鉴意义。
在成员（党员）的选择方面，共产党的标准和过程都是非常严格甚至是近于苛刻的，用当时的话来说，此法有效地保证了党的“纯洁性”。
美国管理学界有一种说法，“你只能选择合适的员工，却永远无法改变一个人”。这种说法是否过于绝对，我们不去讨论它。但它至少揭示了这样一个道理：任何一个组织都必须对它的成员进行严格甄别，否则就会鱼龙混杂，终成乌合之众。
但是，今天的企业招聘新员工时几乎将全部重点放在了员工技能（或某种特殊资源，如客户群）的拥有程度上了，管理越是落后的企业越是忽视了对员工本人的“价值观倾向”的甄别。这是一个天大的失误。因为员工与企业之间的价值观是否认同，会直接导致前者的投入程度。
美国管理协会曾在对1460位高级主管做过一项调查后认为：员工与企业之间共享的价值观能增进双方的效率，否则可能凭空产生许多冲突和愤世嫉俗的情绪；共同的价值观是保持组织内部和谐共事的一个先决条件。
每个组织在成员的招募或考察中都应该根据自身的状况和需要来测试后者的价值观倾向。
虽然具体的测试方法会因组织而异，但是仍然有一些原则是在多数情况下需要考虑的。本书第一章探讨了“人际取向原则”，人在处理对外关系时表现出来的两种基本类型，即交易型和关系型。如果关系型的人加入交易型的组织，则会引起根本的不协调，反之亦然。
在考察成员时，还有另外一对概念值得关注——天真型和世故型。如果交易型和关系型之分主要用于考察成员在处理对外关系时的倾向，那么这对概念则是用以考察成员性格中的心胸开放程度。世故型的人通常倾向于接受社会环境中既定的规则，也比较容易保持心态和情绪的稳定，在与人交往时也通常会保持着一定的距离，但这类人同时可能比较故步自封，不会轻易改变其价值观；天真型则反之。需要特别说明的是，这种并不严格的划分只能提供一种线索式的参考。不同的人身上存在的不同的心理特质，并不意味着天真型的人在心智或人格方面处于不“成熟”的状态，反之亦然。
