好心的同事提醒他，这家公司此前就曾与他的前任们多次交涉，而他的态度是最好的。于是他恍然大悟，终于明白了那位客户为什么会有如此感激的表情。
我的朋友还有不解，就向这位同事请教：“公司的价值观不是‘真诚’吗？”
“你怎么还相信这个？”这一次，吃惊的是这位同事，他打量着我的朋友，似乎无法相信人间还有如此这般“天真”的人。
令人担忧的是，AT公司的这种情况绝非特例，而是一种普遍的现象。
国务院发展研究中心企业研究所与中国企业人才研究中心联合发布的《中国IT行业人才现状调查报告》显示，“占调查总数的的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景”。
IBM第二任CEO、美国最伟大的企业家之一的小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”如果没有信心或信用，所谓的“信念”不过是皇帝的新衣。
没有信用基础的“信念”是官僚主义的本质特征之一。
于是我们似乎能够更深地体会到，为什么几乎所有杰出的领导人都会对官僚主义深恶痛绝。毛泽东本人就是官僚主义最严厉的批评者，他多次告诫全党要克服种种官僚主义的毛病。
杰克·韦尔奇，这位被比尔·盖茨称之为“一个杰出的管理者”和“无论在工作，还是在生活中，他都独具慧眼，智谋百出，从不宽容虚伪”的伟大企业家，就在GE（通用电器）的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”。为什么要用“痛恨”的字眼儿？因为韦尔奇深知，像GE这样的庞然大物正是官僚主义滋生的温床，稍不留神，就会染上这种致命的顽疾。GE不惜用如此刺眼的词汇，无非是想提醒人们对官僚主义保持高度的警惕。
为信念构筑坚实的信用基础必须从两个方面着手：一方面努力营造真诚的组织文化，尤其是以法定领袖（详见本书第十四章）发自内心的真诚作为表率；另一方面，必须有相应的制度安排.IBM堪称这方面的榜样。
使 命
正是对组织使命的深刻认识和高度的责任感，才使得共产党在曲折的革命斗争历程中能够不断战胜和超越自身的局限性，逐步从弱到强、从小到大、从被动到主动，最终取得了中国革命的伟大胜利。我们以如此角度回顾党史之后获得的最大启示是：任何组织都必须深刻思考一个基本的问题，即我到底是做什么的？
这个看似简单的问题却并不容易回答。实际上，许多企业都不知道它的答案，或者说没有认真地思考过。安达信就没有很好地回答这个问题，至少没有正确地回答，否则不会以如此尴尬的方式结束自己的生命。安达信的毁灭之所以如此令人震撼，一方面是因为它的著名与排名（全球五大会计师事务所之一），另一方面也是因为长寿企业（安达信创立于1913年）的崩溃多少有些令人痛惜。
其实这样的故事每天在那些地位、实力和年龄远不及安达信的企业中上演，可谓前赴后继、络绎不绝。
然而，几乎可以肯定的是，成功的组织必定对这个问题有着严肃的思考和清醒的认识，虽然这种思考和认识可能会经历一个复杂的过程。
万科今天近乎苛刻的专业化道路，恰恰源自当年的“多元化困惑”（是一个前瞻者的困惑而非困境，因为万科当年的多元化并不算失败）。多年以后，万科董事长王石如是说：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”（《万科，持续成长！》，《中外管理》2003年第3期）
由此可见，组织的使命至少有如下三方面的作用：
首先，使命是组织决策的坐标，使企业在宏观活动中能够做到：一、持续保持战略的一致性，防止企业活动超出“战略边界”，同时避免在市场风云变幻中迷失方向。二、更有效地进行资源整合与分配。三、在企业的总体使命之下，为各方面或各部门设定相应的、相互契合的“次级使命”，以各级使命之间的契合性弥补职责或权力界定可能引发的“本位主义”或权力斗争；并在此基础上进一步设定对员工的授权与自主决策的幅度，从而最大限度地减少控制而不致紊乱。使胸怀使命的员工专注于工作本身的要求，而不是上级领导的命令或好恶。四、使命本身成为组织变革的理由。如共产党把“全心全意为人民服务”作为自身的使命，在此崇高使命之下它可以进行任何必要的变革。
其次，使命是引导成员注意力投向的旗帜。本书第一章中已经探讨过成员注意力的投向对组织的意义。如果成员的注意力投向履行组织使命的方向，那么，他们的学习和思考（此二者是创新的源泉）就会始终以组织的使命为轴心，从而发挥出巨大的价值创造能力。
