二、要整合，必须要有整合的权威性。根据这一指导思想，我们迅速立项，使“内蒙古商品交易中心”的建设在呼市政府的执政程序上得到了批准。紧接着，自治区政府也迅速出台了《关于建设内蒙古商品交易中心的意见》，在政策、金融、税收等许多方面，都给予了明确的承诺。而且，在自治区层面上，也很快成立了一个由17个厅、局长参与的、由政府副主席领导的“协调领导小组”。随后，自治区和呼市两级政府又紧锣密鼓，为我们的“内蒙古商品交易中心”项目，先后出台了21个不同的“红头文件”。这就等于说，政府给你担保了，把权力的力量融合进来了。所以，这个项目本身就有了很大的权威性，很大的可信性。
三、要整合，必须让人洞晓整合的价值。也就是说，建立这个“内蒙古商品交易中心”，它的价值何在？这个价值，我们也做出了详细的说明：首先是对当地经济的拉动力。它的建立，对整个内蒙古经济的拉动有多大？都拉动哪些相关产业的快速发展？一项一项，讲得明明白白；其次是对社会发展的拉动力。例如能安排多少人就业，能给国家给当地创造多少税收等，都在详实考证的基础上，用相对准确的数据来显示。据可行性报告计算，只要正常发展，每年创造的国税和地税就有54亿元左右。另外是企业本身的投资回报率。究竟有多大呢？许多明眼人看后都说，纯利润率也在150%以上，而且整个回报时间不会超过一年半。
四、要整合，必须有正确的方式。比如，要把银行整合进来，人家是掌钱的，怎么让人家认可你，把钱给你；项目的市场价值再大，但还没有发生，人家能相信吗；关于将来的蓝图，你编织描绘得再好，怎么让人家相信到时候一定能兑现。另外，人家现在把钱投给了你，你挪为它用，不是用在项目上，怎么办？对于这些问题，我们经过认真研究，当时就创造性的提出了一个新的合作模式，叫做“银企合作”。表现形式是：银行领导参加我们的董事会；银行的信贷部主任，兼任我们的财务部部长；哪个银行进来，我们就把公司的基本户开到这个银行中去。有了这么三条硬的监督措施作保证，银行就比较能接受了。
五、要整合，就必须让所有参与整合的人得到实惠。这一点，我们在整合土地这个关键问题上，考虑得是很周到的。我们使用的这块土地，原主人是一家儿童食品厂。当时，在我们开展项目之前，这个儿童食品厂已经连续六年发不出工资了。他们寻求合作的目的，一是要生存，二是要给未来找一条出路。针对这个问题，我们很真诚地做了三条承诺：第一，作价入股，按股分房，所得的房子独立自主经营，可以用于作新的厂房，也可以开商店，一切都按照他们的自愿决定；第二，从签订合同之日起，每月借支给他们五万元，除满足给员工发工资之外，还可留出一小部分，作为厂里领导日常办公的经费；第三，新项目运作成功之后，内蒙古商品交易中心所用的员工，优先从儿童食品厂招聘。这三项承诺，应该说项项都做到了厂领导和广大员工的心坎里，于是他们不仅毫不犹豫的签订了合作协议，而且按照协议，积极把土地证办到了我们公司的名下。这样就从根本上实现了“全线皆活”。
以上这一系列烦琐而忙碌的工作，一共花去了四个月的时间。整个的“整合”方案，被大家接受以后，1997年年初，召开了项目的论证大会，自治区领导和市里领导，自治区有关部门和市里有关部门，相关的企业，四家银行，合作单位，专家学者等，一起参加了这个项目的论证大会，也迅速通过了这个项目的“可行性报告”。
当时，我的心情激动程度，可想而知。是呀，还有什么事情比项目马上就要动工，更令人欢欣鼓舞呢？实际上，为了争取时间，在这之前，我们已经在边运作可行性报告的同时，边运作图纸的设计工作了。这样，认真算起来，“内蒙古商品交易中心”从产生念头，到编制项目建议书，到做可行性报告，到出图纸，到实现全线开工，一共用了不到10个月时间，而整个财务费用，只花了338万元多一点。
